Si el dinero es tu apuesta para ser independiente, nunca lo lograrás. La única seguridad que tendrá un hombre en este mundo se la proporciona su reserva de conocimiento, experiencia y habilidades (Henry Ford, 1863 - 1947)

Imagínate que un día te despiertas y te das cuenta de que olvidaste todo lo que sabías. ¿Qué ocurriría? Al perder la memoria, te quedarías sin conocimiento y no podrías hacer nada, serías un completo inútil. Ni siquiera serías capaz de hablar, vestirte o de comer por ti mismo. Al igual que un bebé, tendrías que aprender todo de nuevo. Esta pesadilla nunca les ocurre a las personas a no ser que tengan un accidente que les dañe el cerebro. Sin embargo, recuerdo la primera vez que escuche a un cliente pronunciar una frase lapidaria que posteriormente he oído innumerables veces: “Nuestra empresa no tiene memoria”. En todos los casos, se referían a la incapacidad de su organización para reaprovechar lo que ya sabe comenzando muchas de las actividades desde cero, como si nunca se hubiesen realizado antes.

Gestionar el conocimiento consiste en asegurarse de que todos los integrantes de una organización cuenten con el conocimiento que necesitan para llevar a cabo sus tareas. Para eso, la empresa tiene que tener claro qué es lo que sabe y cómo entregarlo a sus colaboradores cuando estos lo requieran. De la misma manera, las 2 preguntas que se hace cualquier empleado cuando debe enfrentar un problema, que no sabe cómo resolver, son: Quién me ayuda (qué acceso tengo a las personas que saben lo que yo necesito) y Qué me ayuda (qué activos de conocimiento que ya fueron producidos por otros anteriormente tengo a mi disposición). Las organizaciones se dan cuenta de que no tienen memoria cuando alguien se pregunta “quién hay que me pueda ayudar o qué hay que me resulte útil” para evitar equivocarme o rehacer algo que ya se hizo, y la respuesta es negativa.
El impacto que tiene para una organización olvidar lo que en algún momento supo es brutal en términos de productividad, eficiencia, costes y riesgos asociados. Por ejemplo, las empresas sufren las consecuencias de la fuga de expertos y talentos ya que pierden conocimiento que además de  resultar crítico (en ocasiones se trata de su ventaja competitiva), es muy difícil de encontrar y sustituir en el mercado. Por si fuese poco, ese conocimiento resultó muy caro de generar puesto que se trata del fruto de muchos años de trabajo, esfuerzo y aprendizaje de sus especialistas. Los errores repetidos de los que la empresa no ha conseguido aprender, las dificultades para colaborar e intercambiar conocimiento entre equipos o sedes de una organización tanto de lo que funciona como de lo que no, las diferencias en el desempeño de los profesionales o las deficiencias para buscar, encontrar y reutilizar información que ya existe en la compañía, son situaciones cotidianas que todos los ejecutivos reconocen sufrir y que se explican por la falta de una estrategia para administrar el conocimiento.
La clave de la gestión del conocimiento tiene que ver con recordar, con no olvidar lo que se sabe, justo lo contrario del derecho al olvido que muchos usuarios empiezan a exigir a Google.

¿Por qué es importante que las organizaciones aprendan? En junio se publicó “Creando una sociedad del aprendizaje” el último libro Joseph Stiglitz donde el premio Nobel de economía afirma que “lo que verdaderamente separa a los países desarrollados de los menos desarrollados no es la brecha de recursos sino la brecha de conocimiento… Por ello, para entender cómo crecen y se desarrollan los países, es esencial saber cómo aprenden y se vuelven más productivos y qué puede hacer el gobierno para promover el aprendizaje”.
En la economía del conocimiento y de la innovación permanente, hay algo en lo que existe unanimidad absoluta: Nada te garantiza que lo que hoy te permite ser exitoso, mañana siga existiendo. Que sigas generando rentabilidad a tus accionistas, que continúes liderando tu mercado, obteniendo la preferencia de tus clientes, superando a tus competidores o siendo un empleador preferido por tus colaboradores. Simplemente no puedes permanecer inmóvil, sin hacer nada, porque el tiempo es el máximo innovador. Las palabras de Peter Senge son ya clásicas  pero muy poco aplicadas, “en esta era del cambio continuo y vertiginoso, la única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás”. Es evidente que el conocimiento, como todo activo, tiene un ciclo de vida acotado y por tanto caduca.
Aprender es importante porque equivale a mejorar. Preguntado sobre el impacto de  gestionar el conocimiento en su empresa, John Browne, Presidente Ejecutivo British Petroleum lo explicó de forma inapelable allá por 1998. “Nuestra filosofía es relativamente simple: Cada vez que hacemos algo repetido, debemos hacerlo mejor que la vez anterior. Los costos de perforaciones explican más del 50% del gasto en exploraciones y producción. Hacemos muchas perforaciones de pozos y si cada una la hacemos más eficiente que las anteriores, podemos ganar mucho dinero- que es exactamente lo que queremos lograr. En 1995, nos tomaba en promedio 100 días perforar en aguas profundas. Actualmente nos toma 42 días. ¿Cómo lo hicimos? Cada vez que perforamos un pozo petrolero, nos preguntamos qué aprendimos y cómo podemos aplicarlo la próxima vez”.
Es obvio que cuanto más aprendemos, mejor hacemos las cosas. Existen organizaciones que funcionan sin mapa de procesos, otras que operan sin usar apenas tecnología o que no cuentan con procedimientos ni manuales. Existen organizaciones que tampoco disponen de un sistema de calidad, ni departamento de marketing, matriz de riesgos o plan estratégico. Pero no existe ninguna que funcione sin conocimiento. Quienes detentan el conocimiento en todas las organizaciones son las personas. No es posible imaginar a día de hoy empresa alguna que funcione sin personas que dispongan del conocimiento necesario para desarrollar, producir y entregar los productos y servicios a sus clientes. Cada día sobre las 20h, todas las organizaciones comienzan a devaluarse llegando muchas de ellas casi hasta cero. Estas mismas empresas, solo recuperan todo su valor a las 9AM del día siguiente cuando sus empleados se incorporan nuevamente. Por tanto, resulta obvio el impacto que tiene el conocimiento (o la ausencia de este) en los resultados de cualquier compañía. Para que una organización aprenda, es imprescindible que lo hagan sus miembros en primer lugar pero que ellos aprendan no implica automáticamente que la organización lo haga. Las personas contamos con procesos de aprendizaje naturales que actúan de forma inconsciente, las organizaciones no.

¿Por qué las personas somos tan hábiles para aprender?
Aprender exige recordar y las personas recordamos las experiencias que vivimos pero rara vez los cursos y las conferencias a las que asistimos o los artículos o libros que leemos. El aprendizaje comienza con la curiosidad, con un objetivo que se desea alcanzar y con un plan para lograrlo. Para aprender hay que estar enojado, disconforme con algo que no funciona adecuadamente y nos importa lo suficiente como para empujarnos a aprender para buscar la solución. Como explicamos en un newsletter anterior, aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro. Para ello, hay 2 operaciones fundamentales que las personas ejecutan de forma automática:
1. Almacenar en su cerebro las experiencias que viven y etiquetarlas para su uso posterior
2. Recuperar dichas experiencias cuando, más adelante, se necesitan para realizar cualquier tarea. Por esa razón, recordar forma parte del proceso de aprendizaje ya que, si llegado el momento, eres incapaz de recordar lo que en su momento sabías, entonces significa que no aprendiste. Afortunadamente, las personas realizan ambas operaciones de manera natural e inconsciente pero las organizaciones no, a pesar de estar formadas por personas.

¿Por qué las organizaciones son tan poco eficientes para aprender? La respuesta simple es porque carecen de un órgano especialmente creado para ello -llamado cerebro- que las personas sí tenemos. La respuesta ampliada se encuentra en un problema de diseño. Toda empresa  fue creada para alcanzar sus objetivos de negocio y conseguir determinados resultados. Para ello, necesita atender clientes insatisfechos (que estén dispuestos a adquirir los servicios o productos que esta provee) y organizarse, generalmente a través de una cadena de valor. Quienes entregan esos servicios/productos son siempre personas y para poder hacerlo adecuadamente, requieren que su empresa les provea de 2 armas clave:

1. Conocimiento: “qué sabe la organización” para inventar, diseñar, fabricar y entregar esos servicios/productos. Sacar partido de este stock de “saber hacer” organizacional es lo que entendemos cómo Gestionar el Conocimiento.
2. Aprendizaje: “qué no sabe y necesita incorporar la organización” porque el mundo cambia cada segundo y lo que se sabe hoy no necesariamente seguirá siendo válido en el futuro. Contar con una estrategia que permita a las empresas adaptarse de forma continua se llama Aprendizaje Organizacional.

Una organización inteligente es aquella que tiene bien estructurados ambos procesos: El del “saber qué se sabe y quien lo sabe” para que sus colaboradores lo puedan utilizar siempre que sea necesario y el de “lo que no se sabe y se va generando como innovación” para incorporarlo continuamente al stock de conocimiento.
La mayor parte de las grandes empresas que conocemos y que son exitosas en sus mercados, fueron creadas con objetivos claros: fabricar, comprar, vender, transportar, etc. bajo una lógica de economía industrial basada en transformar productos y trasladarlos, estando los esfuerzos enfocados en gestionar activos tangibles para realizar esas tareas. En esa lógica, los intangibles (el conocimiento y la innovación entre ellos) simplemente no existían. Esto significa que por diseño, las actividades de aprendizaje no forman parte de su ADN. A esto se suma un segundo problema, como son los sistemas de evaluación y de incentivos. Las organizaciones instauraron sistemas para recompensar el desempeño que fomentan el individualismo, la competencia interna y determinados comportamientos egoístas donde las personas buscan su propio beneficio y no necesariamente el del resto de compañeros o el de la propia organización. Nadie es retribuido en función de  su contribución al aprendizaje de sus colegas o de la organización. El proceso de acumular las experiencias que ocurren a diario para su uso futuro no forma parte de la descripción de cargo de ningún empleado ni de ningún área de la organización.

¿Dónde está la memoria de una organización? Decíamos anteriormente que para aprender, necesitas recordar y para ello, necesitas tener un cerebro que se ocupa de ejecutar esas 2 funciones esenciales: Gestionar el conocimiento que ya tienes almacenado en la memoria cuando lo necesitas y registrar todo lo nuevo que sucede e incorporarlo a dicha  memoria. Ahora bien, es lógico preguntarse ¿Cómo aprenden las empresas? ¿Aprenden también acumulando experiencias al igual que las personas? ¿Cómo las acumulan? ¿Dónde? ¿Quién las tiene? ¿Cómo se garantizan que reutilizarán esas experiencias en el futuro cuando las necesiten? Si al final de un día de trabajo, me dirijo a cualquier organización y pregunto: ¿Qué se ha aprendido hoy aquí?, esa pregunta queda sin respuesta ya que no hay ningún interlocutor con capacidad para entregarme esa información. Si quiero saber qué se aprendió durante esa jornada laboral, tendría que ir preguntando a cada persona, una por una, para averiguarlo. Con el agravante de que cada  aprendizaje pertenece a la propia persona pero no ha sido asimilado ni capitalizado por la organización que es incapaz de mostrarme a mí, al día siguiente, lo que le pasó a cualquier otro empleado ayer para evitar que yo cometa el mismo error o para garantizar que yo aplique una estrategia que asegure mejores resultados. Preguntarse a uno mismo ¿Qué he aprendido hoy? sin que resulte obvio, conduce en breve tiempo a respuestas concretas y a la esperanza fundada de que seremos capaces de reutilizarlo en el futuro. A fin de cuentas, somos lo que hemos aprendido. Pero cualquier organización tiene problemas para responder esa misma pregunta ya que no cuenta con una memoria que registre lo que aprende.
Al igual que el cerebro de una persona está compuesto por multitud de neuronas, una organización se compone de individuos y su potencia no radica en la suma de esos componentes sino en las sinapsis, es decir, en las relaciones que los individuos establecen entre sí. El problema es que cuando examinamos una organización, la realidad nos indica casi siempre que la cantidad y la calidad de conexiones existentes entre sus miembros es muy poco densa y tremendamente débil, al contrario de lo que sucede con el cerebro humano. Cuando se pregunta a los miembros de una empresa sobre la principal falencia que detectan en su organización, una aplastante mayoría de personas responde: ausencia de trabajo en equipo, falta de coordinación y comunicación, carencia de una visión común, trabajo en silos, la información no fluye ni se comparte, escasez de “confianza”, no colaboramos lo suficiente…

¿Qué medidas hay que tomar para mejorar la capacidad de aprender de las empresas? La primera de ellas es contar con el músculo cerebral que asuma la responsabilidad y cuente con los recursos necesarios para hacerse cargo de esa función primordial de anticipar y predecir lo que sucederá y ofrecer conocimiento. ¿Cómo debe actuar dicho cerebro para garantizar que cada detalle que acontece minuto a minuto en la empresa, sea analizado y registrado para su sistematización y uso posterior de forma que la organización pueda innovar y seguir siendo competitiva? El cerebro necesita REFLEXIONAR. Las organizaciones viven tan absorbidas en su obsesión por la ejecución, los resultados, o la acción, que apenas se permiten tiempo para pensar y planificar. Posteriormente, deberá decidir dónde y cómo almacenar cada aprendizaje, a quien le puede resultar útil para evitar cometer errores conocidos y sobre todo, cómo hacérselo llegar cuando lo necesite. Esto se llama aprender continuamente y es exactamente la función que hace el cerebro humano respecto de todos y cada uno de los actos que realizamos desde que nacemos hasta que morimos.

Para implementar una memoria organizacional que aprenda y provea conocimiento a sus integrantes, se requiere crear un área adhoc en la empresa, asignarle la responsabilidad y el presupuesto necesario y darle tiempo y apoyo para realizar un trabajo cuyo principal desafío consiste en liderar un profundo cambio cultural. Ahora bien, para que una empresa sea sustentable en el tiempo, aprender y sacar partido de lo que sabe no puede depender únicamente del desempeño de un área particular. Más bien al contrario, debe convertirse en una propiedad característica y ejecutada por todos y cada uno de sus miembros, como parte integrante de los procesos y de la forma en que se trabaja en la organización. El área de gestión del conocimiento y aprendizaje, solo será exitosa si, más temprano que tarde, desaparece tras haber cumplido su labor.

El 16 de octubre impartiremos la conferencia “Dime cómo enseñas y te diré como crees que aprenden las personas” en el marco la VII Jornada Internacional de Aprendizaje, Educación y Neurociencias organizada por la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile.
El 4 de noviembre impartiremos el taller La mejora de las organizaciones a través de la gestión del conocimiento y del aprendizaje de las personas y el día 5 la conferencia El futuro de las áreas de formación en el marco de Expoelearning que se celebrará en Santiago de Chile organizada por Aefol.