“Si no lo veo no lo creo” es un refrán muy popular que emplean quienes desconfían de todo aquello que no se puede ver ni tocar. Me llama la atención cuantas personas se muestran incrédulas respecto del valor de los intangibles en su entorno laboral, mientras en su vida personal no dudan en otorgarles una importancia capital (desde el amor por sus hijos a sus creencias religiosas). Por eso, hay un refrán mejor aún: “Si no lo vivo, no lo creo”. No nos basta con que nos cuenten las cosas o que las contemplemos como espectadores. Estamos inmersos en una economía de servicios y productos personalizados donde el mantra consiste en proveer a los clientes “experiencias memorables”. Lo importante no son las cosas sino lo que estas te hacen sentir. Si un cliente quiere comprar un automóvil, no hay mejor estrategia que ofrecerle que lo pruebe. Ver a una persona esquiar o saltar en paracaídas no se compara con hacerlo uno mismo.

Semanas atrás, un cliente nos solicitó una actividad para que sus principales directivos pudiesen experimentar el impacto de gestionar el conocimiento. En el mundo del management y de las empresas, argumentar la valía de los intangibles no sirve. Es imprescindible demostrarla. Hoy en día, resulta imposible encontrarse con alguien que no esté convencido de que el conocimiento es el principal activo de las personas y las organizaciones. Sin embargo, los razonamientos intelectuales no son suficientes. El principal impedimento para que las organizaciones gestionen su conocimiento de manera estratégica tiene que ver con la dificultad de sus ejecutivos superiores para comprobar el impacto que tiene el conocimiento en los resultados. Puedes predicar al equipo de gerentes sobre los beneficios de gestionar el conocimiento pero no te van a creer hasta que lo experimenten en primera persona. De forma que para responder a la demanda de nuestro cliente, le propusimos una experiencia que garantiza comprobar la relación entre la gestión del conocimiento y la mejora del desempeño de las personas. Realizamos la primera versión en castellano del taller-simulación “La Isla de los Pájaros”. El origen de esta actividad se sitúa en los cursos de gestión del conocimiento impartidos al interior de British Petroleum a finales de los años 90. Con más de 15 años de ejecución ininterrumpida, se trata seguramente del experimento de gestión del conocimiento más prolongado que existe.

El taller de la Isla de los Pájaros tenía precisamente como objetivo mostrar a los directivos incrédulos, en una actividad de no más de 2 horas y de manera irrefutable, el impacto real y medible del conocimiento sobre los resultados de negocio. El desarrollo del taller fue el siguiente.

CONTEXTO Y ASIGNACIÓN DE LA TAREA: La actividad comenzó separando a los participantes en 5 grupos y entregándoles información del escenario en que iban a trabajar: Serían habitantes de la Isla de los Pájaros que viven de la captura de aves migratorias. El problema es que los pájaros vuelan cada vez más alto con lo que hace falta una nueva tecnología que permita llegar más arriba para cazarlos.
El objetivo de cualquier actividad de aprendizaje efectiva no consiste en darles a los participantes cosas que saber o aprender sino cosas que hacer, tareas que resolver para las que tendrán que aprender cosas que no saben. Y como la mejor manera de aprender es haciendo, la tarea consistió en que, a partir de una serie de materiales suministrados a todos los equipos por igual, debían construir una torre lo más alta posible. La tarea no solo era nueva sino lo suficientemente genérica como para que todos pudiesen participar.

REALIZACIÓN DE LA TAREA: Una vez entendida la tarea, cada equipo se dirigió a su propia sala separada del resto, con sus materiales y su facilitador. El clima que se respiraba era muy relajado ya que a fin de cuentas ¿qué puede ser más sencillo que construir una torre? Sin embargo, el proceso de construcción resultó bastante caótico. Aunque todos los equipos tenían los mismos materiales, las personas y sus experiencias eran todas diferentes. Mientras algunos grupos dedicaban tiempo a discutir posibles opciones de diseño (sopesando el compromiso entre la altura y la estabilidad), otros grupos comenzaban rápidamente a construir mientras otros mostraban tímidas señales de intentar organizar el trabajo. Eso sí, finalizado el tiempo, todos los equipos fueron capaces de levantar su torre.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS: Dado que la tarea consistía en construir una torre lo más alta posible, evaluar los resultados fue un ejercicio absolutamente objetivo. Procedimos a medir y anotar las alturas de todas las torres. 3 de los equipos construyeron torres de una altura similar y coherente con lo que indica la estadística acumulada a lo largo de los años. Pero los otros 2 grupos elevaron torres realmente grandes. Como los equipos trabajaron por separado, sin conocer el desempeño del resto, todos se mostraron orgullosos del producto resultante de su esfuerzo. En este punto introdujimos el primer proceso de gestión del conocimiento:

1. La Revisión Post Acción es un proceso pensado para facilitar la captura de conocimiento para su uso futuro. Durante 10 minutos y guiados por el facilitador, cada grupo reflexionó respecto de lo que había aprendido al construir su torre y de lo que haría distinto la próxima vez. A la pregunta “En vuestros equipos de trabajo en la empresa ¿disponéis de instancias planificadas de reflexión con el objetivo de detectar errores y oportunidades de mejora?” la respuesta fue tajante: NO. Uno de los problemas más comunes y que más duelen a las organizaciones es precisamente encontrar momentos para reflexionar sobre sus acciones. Las empresas están tan orientadas a los resultados, tan obsesionadas con la ejecución, que no dejan espacio alguno para pensar, corregir y aprender. El futbolista Alexis Sanchez ilustra perfectamente esta ceguera cuando declaró “Quiero entrenar más de la cuenta pero Wenger no me deja”. Si nunca te detienes a analizar lo que haces, por qué lo haces, cómo lo haces y qué debes mantener o modificar, nunca podrás progresar de manera sostenida.
Esta instancia finalizó preguntando a cada grupo: “Una vez habéis conversado sobre lo que habéis aprendido y con lo que sabéis ahora ¿cuánto creéis que podría medir la torre si la construyeseis de nuevo?” Sus respuestas se anotaron como el Primer Pronóstico.

2. La Asistencia de Pares. En este punto, recordamos a cada grupo que había otros equipos en el resto de salas que también habían construido torres y que por tanto deberían tener conocimiento que podría resultarles útil. Para este proceso de intercambio de conocimiento, conocido como Asistencia de Pares, cada grupo nombró un representante cuya misión sería visitar a otro equipo con el objetivo de transferir el conocimiento generado durante la construcción y al mismo tiempo, capturar aquel conocimiento que pudiese ser valioso para ellos. Nuevamente, a la pregunta de “En la empresa ¿contáis con canales formales que os permitan intercambiar y compartir conocimiento con otros equipos o áreas que hacen lo mismo que vosotros?” la repuesta fue idéntica. NO. Al insistir “¿Puede haber alguien en tu institución que haya ha descubierto algo que te pueda servir pero que no sabes?” La respuesta fue rotunda. SEGURO QUE SÍ. La mayoría de organizaciones coinciden en que una de sus principales carencias es la falta de instancias expresas para compartir conocimiento entre personas, equipos, áreas, sucursales, unidades de negocio, empresas del grupo, etc.
Lo que hicimos fue enviar, a propósito, al representante del equipo cuya torre había resultado la más pequeña de todas, a visitar al grupo con torre más alta. Os podéis imaginar su cara al entrar en la sala y contemplar una torre casi 3,5 veces más alta que la suya. O cuando otro grupo, eufórico con su torre, preguntó sonriente al visitante que recibieron por la altura de su torre y este les contestó sin pestañear: “exactamente el doble”. Lo más interesante ocurrió cuando los representantes regresaron a sus equipos cargados de nuevo conocimiento e ideas para mejorar sus obras. En general, los equipos o individuos con mejor desempeño son los que perciben menor valor en el proceso de compartir conocimiento (a pesar de que su margen de mejora, sin ellos saberlo, sea todavía muy amplio). Cuando les preguntamos si se habían guardado conocimiento para no entregarlo al otro grupo, varios de ellos confesaron que habían escondido algunos “secretos importantes”… Una de las principales interrogantes respecto de la gestión del conocimiento es qué hacer cuando las personas se muestran reticentes a compartir lo que saben con sus pares.
Tras unos minutos de diálogo interno, pedimos a los equipos un nuevo cálculo de la altura que podría tener la torre si la construyeran de nuevo y lo anotamos como el Segundo Pronóstico.

3. La Base de Conocimiento. Llegados a este punto, recordamos a los equipos que no eran los primeros en construir una torre sino que a lo largo de más de 15 años, unos 300 equipos habían realizado ese mismo taller antes que ellos. Así que los reunimos a todos en la sala común y les presentamos la base de conocimiento con las mejores prácticas en construcción de torres que hemos ido recopilando desde que se comenzaron a dictar los talleres. La base de conocimiento es un sitio web que incorpora las mejores prácticas de las torres más altas que se han construido con todo lujo de detalles: fotografías pormenorizadas de cada elemento de la torre, tutoriales en video para armar dichos elementos, ilustraciones, diagramas de cómo organizar el trabajo al interior del equipo, riesgos de desplome de la torre y consejos para afrontarlos, etc. La base se actualiza cada vez que en un taller se detecta alguna innovación. Una vez mostrada la base de conocimiento, el estado de ánimo de los asistentes cambió del estupor inicial al optimismo al comprobar que la altura de su primera torre podía incrementarse hasta en 4 o 5 veces. Muchos directivos reconocen que no siempre es fácil lograr que las personas quieran aprender del conocimiento generado por otros (lo que se conoce como el “síndrome de no inventado aquí”). Además, todavía somos una cultura muy orientada al texto como instrumento de transmisión (empezando desde el colegio donde el libro sigue siendo el principal medio). Las lecciones aprendidas generalmente se documentan mediante texto en lugar de usar fotos, videos o historias. No solo una imagen vale más que mil palabras sino que para aprender, tener la oportunidad de ver, hacer y tocar es mucho más poderoso que leer.

Armados con el conocimiento que hemos destilado de los miles de constructores de torres de la Isla de los Pájaros que vivieron la experiencia anteriormente, los equipos se lanzaron a construir su segunda torre. En esta ocasión el trabajo resultó mucho más fluido, casi todo el mundo tenía claro qué hacer y cómo hacerlo. Los equipos construyeron torres que, en promedio, resultaron 3 veces más altas que la primera. El clima de excitación era generalizado. La sensación de logro, comprobar en primera persona la evolución de tu trabajo creando nuevo conocimiento es un regalo para la autoestima.

El último paso consistió en realizar el análisis detallado del proceso. La primera conclusión evidente es que el único factor que cambió durante toda la actividad fue el conocimiento. Los equipos se mantuvieron iguales y los materiales tampoco variaron. Sin embargo, con cada etapa del taller, todos los grupos fueron adquiriendo nuevo conocimiento: primero fruto de la reflexión interna, luego proveniente de otros equipos y finalmente de las mejores prácticas organizacionales. Y dado que el desempeño fue tan fácil de evaluar (bastó con medir la altura de las torres) no hizo falta insistir en la relación directa, explícita y hasta visual, entre el conocimiento y los resultados.
Una segunda conclusión impactante se dio cuando planteamos la pregunta “Si hubiesen tenido acceso a la base de conocimiento desde el comienzo ¿cuán alta creen que hubiese sido su primera torre?” todos unánimemente coincidieron en que la curva de aprendizaje entre la primera y la segunda torre tiene un impacto negativo gigantesco para una organización. Que los integrantes de una empresa no cuenten, desde el primer momento, con el conocimiento que se ha ido generando a lo largo de los años da pie a que se repitan errores, se reinventen ruedas en las que ya se hicieron importantes inversiones, se malgaste tiempo y recursos valiosísimos, se pierdan oportunidades por no aprovechar buenas prácticas, etc.

Quienes vivieron la experiencia del taller, comprobaron en carne propia las ventajas de gestionar el conocimiento y no necesitan más explicaciones. Mañana mismo, haremos otro taller de la Isla de los Pájaros donde de nuevo los participantes experimentarán la enorme potencia del conocimiento. La pregunta para los directivos de nuestras empresas es obvia: ¿Dejamos que las instancias donde el conocimiento se genera, se comparte y se sistematiza, ocurran por casualidad? ¿O creamos modelos de trabajo donde dichos procesos ocurran por diseño? Los habitantes de la Isla de los Pájaros lo tienen muy claro.