Para aprender, uno debe ser humilde (James Joyce “Ulises”)
La primera parte de este articulo podría resumirse así: El cambio ha pasado de ser un suceso (con fecha de inicio y de término) a ser un proceso continuo. Aprender es un estado permanente y nunca más una actividad puntual que se puede abordar mediante una metodología. Ese detalle hace toda la diferencia.
5. ¿Y CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES? Si bien las personas tenemos el sistema de aprendizaje más perfecto que conocemos, las empresas carecen de un dispositivo que cumpla la misma función que nuestro cerebro ¿Cuenta tu organización con procesos permanentes de reflexión y captura de las experiencias? ¿existe una memoria que almacene los aprendizajes? ¿se difunden y reutilizan esas experiencias cada vez que se necesitan? Cuando formulo estas preguntas a cualquier directivo, la respuesta es siempre la misma: “No”. Varios incluso declaran explícitamente “nuestra organización no tiene memoria”. Algunos mencionan los procesos y los procedimientos como ejemplo del conocimiento organizacional, pero aceptan que ambos suponen un pequeño porcentaje del conocimiento total (el menos importante) y no aseguran el aprendizaje de lo nuevo. Otros presumen de la fortaleza de sus áreas de formación, pero reconocen que ese esfuerzo está dirigido al aprendizaje del individuo. Que los individuos aprendan no significa que automáticamente la organización aprenda. No es suficiente. Pensar que, si entrenamos a cada persona, la empresa funcionará impecablemente es una ingenuidad. El aprendizaje de la organización no depende del número de miembros sino de las relaciones que establecen entre sí y en general, la cantidad, calidad y densidad de esas conexiones es muy débil. El aprendizaje individual es poco relevante cuando pensamos en términos del equipo o la empresa. Desafortunadamente, para que la organización aprenda, tienen que aprender sus integrantes… Dado que el aprendizaje almacenado en los cerebros de los empleados no se traduce directamente en aprendizaje organizacional, la empresa corre un enorme riesgo: su principal activo (el conocimiento de sus colaboradores) no es de su propiedad ya que cuando abandonan la empresa, se llevan lo que saben y esta lo pierde. El responsable de RRHH de una entidad bancaria confesaba “cada mañana rezó para que lleguen a trabajar 5 personas clave, de lo contrario desaparecemos”. Una empresa puede estar repleta de individuos inteligentes y comportarse estúpidamente si no es capaz de anticipar escenarios y responder adecuadamente a los mismos. Una organización inteligente es capaz de aprender más que lo que podría aprender cada individuo por separado. En tiempos estables, era factible que los individuos aprendiesen al inicio de su vida laboral porque con ese conocimiento tenían suficiente para desempeñarse a lo largo de su carrera y era poco probable que abandonasen la organización: los índices de rotación eran muy bajos y el sueño era retirarse en la misma empresa. Hoy, un 66% de los millennials deja su empresa antes de los 5 años. Las organizaciones actuales tienen su foco casi exclusivamente en el hacer (diseñar, operar, producir, vender, etc.) pero no cuentan con procesos para reflexionar, capturar, almacenar y difundir sus experiencias. Esa dicotomía no se produce con tus neuronas: ellas son capaces de ejecutar una acción que ya aprendieron (escribir una frase) y al mismo tiempo aprender algo que no saben (atarse los zapatos). Cuando no tienes un cerebro que impida olvidar, resulta imposible evitar repetir errores y reinventar ruedas, eres menos productivo de lo que podrías y pones en riesgo tu supervivencia. Aprender es un proceso natural en todos los organismos vivos. Quizás la pregunta que debemos hacernos sea más básica ¿pueden las organizaciones aprender? Toda entidad que sobrevive, de una u otra forma aprende. Es evidente que la vieja fórmula de aprender a hacer algo, entrenar a los empleados para que lo hagan y producir eso mismo por el resto de sus días ya no sirve. Y es obvio que, al no disponer de un sistema especializado, una empresa no se puede permitir que el aprendizaje ocurra de forma ocasional, inconsciente o por casualidad. El riesgo es demasiado alto.
5. ¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NO SABEN APRENDER? ¿Por qué será que, aun contando con profesionales excelentes, muchos líderes manifiestan que “el todo es menos que la suma de las partes”? Hay que remontarse a la época en que se creó el actual modelo de organización, para entender mejor la magnitud del desafío. En el mundo del SXVIII, al referirse a los factores de producción (tierra, trabajo y capital) nadie reparó en incluir el conocimiento como el factor que domina a los otros 3. En aquel entonces, el mercado apenas mutaba y los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. En ese universo estable y de cambios lentos, las empresas fueron diseñadas como máquinas para fabricar eficientemente y a nadie se le ocurrió que aprender fuese parte de los procesos. La organización 1.0 se dibujó como una pirámide (con el poder y la inteligencia en la cúpula) dividida en áreas especializadas (finanzas, producción, comercial, etc.) cada una independiente del resto y donde las personas eran un recurso más. La división de tareas condujo a la competencia interna (lucha por recursos finitos o por ascender en la jerarquía) lo que atenta directamente contra la colaboración y eso explica que 3 siglos después, todas las organizaciones se quejen de trabajar en “compartimentos estanco o en islas”. Los incentivos fomentaban la producción y el individualismo: priman los resultados de corto plazo, nadie es retribuido por cuánto aprende ni por su contribución al desempeño de sus compañeros y el aprendizaje no es algo por lo que los clientes paguen directamente. En ese contexto, la lógica imperante era el control, la burocracia, la predictibilidad y la repetición de tareas para ser rentable. Jamás se pensó en la multidisciplinariedad. Tampoco se necesitaban empleados creativos, innovadores y con pensamiento crítico sino disciplinados y obedientes que aseguren la estandarización. Ya desde la génesis, aprender nunca formó parte del ADN de las empresas. Por eso, cuando el escenario cambia velozmente, surgen servicios, tecnologías y emprendimientos que amenazan la supervivencia de tu negocio (emerge la innovación) toda esa potente estructura organizacional se demuestra pesada y el “músculo de operar” diseñado para la producción en masa y las líneas de montaje, se empieza atrofiar. Los directivos se dan cuenta de que ya no sirve “ser bueno en lo que haces” si al mismo tiempo no “aprendes de lo que haces para hacerlo distinto o incluso dejar de hacerlo y experimentar con otras cosas”. En un estado de cambio continuo, la clave no radica en ser más eficiente sino aportar más valor. Y al mirar hacia sus organizaciones, lo que ven es un armazón potente pero muy lento, un organigrama rígido, procesos complejos, inversiones millonarias en tecnologías… En esa estructura esclerotizada, creada para fabricar y entregar (ya sea electricidad, servicios financieros o comunicación telefónica), no hay ni rastro de la capacidad de aprender. Cuando todo el tiempo de los integrantes de la empresa se dedica a la operación, no queda espacio para reflexionar y mejorar lo que conduce inexorablemente a la ruina.
6. ¿QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN PARA APRENDER Y NO MORIR EN EL INTENTO? El objetivo no es otro que acercar a las organizaciones al nivel de inteligencia que tienen las personas. Una organización aprende si: 1. es consciente de las señales que se producen en su entorno (presta atención y las percibe), 2. genera una respuesta adecuada (aprende y cambia) y 3. dicha respuesta resulta en un aporte de valor (beneficio o consecuencia positiva). ¿Qué necesita hacer una organización para lograrlo? Nos referiremos a 8 elementos: Liderazgo, gobernanza, hábitos, emociones, incentivos, tecnología, diseño y cultura.
Liderazgo: No sirve hablar de líderes porque no basta con que la cúpula sea inteligente, toda la organización debe serlo. La principal responsabilidad de quienes fijan el rumbo y definen prioridades consiste en desarrollar la capacidad de adaptación de la organización porque los ciclos ya no duran 15 años, sino que la nueva normalidad es la incertidumbre y el cambio. Pasar de gestionar lo que siempre hemos hecho a “inventar” lo que todavía no sabemos supone un desafío gigantesco porque obliga a desaprender, a ejercer el desapego y soltar las certezas, estar dispuesto a abandonar lo que nos ha hecho exitosos. Una empresa triunfadora arrastra una inercia que resulta difícil de modificar: es más sencillo nacer digital que convertirse en digital. La clave pasa por impulsar esta metamorfosis cultural, que demanda altas dosis de compromiso y energía y cuyos efectos tardarán en apreciarse. Sin un liderazgo convencido de la urgencia de esta transformación y que impulse una visión compartida, no hay futuro posible.
Gobernanza: Cualquier desafío que se desee enfrentar necesita a alguien a su cargo, con cara y ojos y que se vaya a dormir cada noche pensando en cómo lograrlo. Para que la calidad, la seguridad o la innovación se incorporasen como herramientas de gestión, las organizaciones comenzaron estableciendo la gobernanza. Si queremos que la empresa se convierta en una organización que aprende, es imperativo que designar inicialmente un equipo que cuente con el apoyo explícito (recursos, presupuesto, tiempo, influencia) y cuya función consista en guiar la iniciativa. Nuevamente, si no se empodera y visibiliza esta gobernanza del aprendizaje, la señal es devastadora: aprender no figura entre las prioridades de la organización.
Hábitos: ¿Cómo se pasa del aprendizaje individual al organizacional? ¿Cómo se integra lo que aprenden los individuos en sus neuronas dentro de la memoria y estructura de la empresa? Cuando se revisa el mapa de procesos de cualquier compañía, la principal conclusión que se puede sacar es: “Para fabricar, esta organización no necesita aprender”. No hay ni rastro del aprendizaje, ni antes de realizar una tarea, ni durante ni tampoco después (las lecciones aprendidas son un bonito término que rara vez se lleva a cabo). Para que las organizaciones puedan monitorear el presente, predecir lo que va a pasar e incluso lograr que pase lo que quieren, tienen que incorporar 3 hábitos como parte de sus procesos de trabajo:
1. Reflexionar (volver a mirar): Las personas aprendemos cuando reflexionamos sobre nuestra experiencia y la almacenamos en el cerebro. Si una organización quiere aprender, necesita destinar momentos “sagrados” para pensar de forma colectiva en lo que está haciendo con el único objetivo de aprender: repetir lo que funciona bien y modificar lo que no. Pensar implica dedicar tiempo a la observación (prestar atención al ahora y hacer consciente lo que normalmente pasa desapercibido), hacerse preguntas y desarrollar la capacidad de escucha. Una empresa que jamás se detiene a pensar y únicamente ejecuta se acerca cada vez más rápido hacia su desaparición.
2. Sistematizar: Para aprender de tu propia historia, primero tienes que haberla registrado antes y a nadie le apasiona documentar. El pasado es fundamental para el presente y para el futuro, pero no te puede inmovilizar. Si queremos impedir que la empresa olvide lo que hace y pueda reutilizarlo, no podemos correr el riesgo de que los aprendizajes queden almacenados únicamente en los cerebros de los individuos. Además, está demostrado que los sesgos cognitivos distorsionan los recuerdos y con el tiempo, la memoria de las personas empeora. Los procesos y los manuales de procedimientos son la forma tradicional en que se han ido cristalizando los aprendizajes de la empresa, pero el conocimiento tácito, que es el más importante, resiste mal los intentos de documentación. La rapidez con la que caduca el conocimiento y el tiempo que consume sistematizarlo aconseja pensar bien qué hay que guardar, quien debe hacerlo, cómo y dónde para que sea fácil de recuperar cuando se requiera.
3. Colaborar: Recientemente se pidió a 20 aficionados al mundo de la hípica que eligieran cuales iban a ser los 4 primeros caballos clasificados en el inminente Derby de Kentucky. Después de que cada uno entregó su pronóstico, se les pidió hacer la misma predicción, pero esta vez como grupo, tratando de consensuar sus elecciones. Finalizada la carrera, se comprobó que ninguno de los 20 aficionados había acertado los 4 puestos (ni tampoco los expertos en hípica de los principales medios de comunicación). Hubo un único acertante que fue precisamente el pronóstico que emitieron como grupo los 20 aficionados. Un cerebro es una red de neuronas que se caracterizan por estar conectadas. Como dicen los neurocientíficos “neurona que no se conecta, muere”. Una organización sin embargo es una red de individuos que se caracterizan por estar desconectados. Si la capacidad de aprender de una persona depende de la calidad de la conexión de sus neuronas (sinapsis), la capacidad de aprender de una empresa está en función de la calidad de las conexiones de sus integrantes. Cuando la mayoría de las empresas reconocen trabajar en silos y no saber qué hacen el resto de las áreas, es fácil concluir que los vínculos entre los miembros son muy poco sólidos. Si a esto le sumamos que los problemas que enfrentamos han incrementado su nivel de complejidad y el conocimiento queda obsoleto rápidamente, es fácil entender que nadie tiene todas las respuestas ¿Nos podemos permitir despilfarrar el conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos individuales? ¿cómo creamos un cerebro de cerebros (superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan juntos que cada uno pensando por separado? Al igual que en el caso de la reflexión, es imperioso incorporar instancias “sagradas” para compartir de forma colectiva y esto incluye espacios físicos ad hoc para que la conversación fluya (la arquitectura condiciona el aprendizaje). Hay que asegurarse de que los equipos tienen tiempo para pensar juntos sobre lo que hacen y para aportar ideas sobre qué mejorar. Las preguntas y la necesidad de aprender solo surgen como consecuencia de la reflexión, no antes. Esto implica recuperar el dialogo y los mecanismos que el ser humano ha usado desde el principio de los tiempos para transferir conocimiento oralmente como historias, errores, ejemplos, recomendaciones, casos, preguntas, etc. Claro que para conversar primero hay que aprender a escuchar y eso implica crear relaciones de confianza y respeto. Una empresa en la que sus integrantes no colaboran entre sí, no escuchan a los clientes, no conversan con los proveedores, los competidores, otras industrias y con la comunidad, nunca podrá aprender. Nadie sabe más que todo el mundo, al fin y al cabo, el conocimiento está distribuido por todo el planeta.
Emociones: CONTINUARÁ…
El 7 de febrero estaremos en Escoriaza en el KoLaborategia, laboratorio sobre educación para la sociedad digital, creado por la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación de la Universidad de Mondragón impartiendo la conferencia “Rol del docente en la sociedad digital”
El 14 de marzo en Madrid participaremos en el Insurance World Challenges 2019 organizado por Community of Insurance con la conferencia “Tu empresa desaparecerá si no es capaz de cambiar”
El 8 y 9 de abril en Barcelona participaremos en el curso “Knowledge Management in Public Sector Organisations: The Dos and Don’ts” organizado por EIPA |
