“El rango de lo que pensamos y hacemos está limitado por lo que no notamos. Y como no nos damos cuenta de que no nos damos cuenta, hay poco que podamos hacer para cambiar; hasta que nos damos cuenta de cómo el hecho de no darnos cuenta condiciona nuestros pensamientos y acciones” (Daniel Goleman)

En la segunda parte de este articulo abordamos 3 de los 8 elementos que necesitamos combinar para que una organización aprenda: Liderazgo, gobernanza y hábitos. Los 5 restantes que desarrollamos en esta última entrega son: Emociones, incentivos, tecnología, diseño y cultura.

Emociones: Las empresas son torpes para aprender porque no han desarrollado la función que ejecuta el cerebro en los seres humanos ¿Y tienen corazón? ¿se emocionan? La pregunta no es trivial porque en el caso de una persona, sus neuronas individuales, por una cuestión de supervivencia, “quieren trabajar”: No compiten unas con otras, no se ponen zancadillas entre ellas, tampoco se les ocurre declararse en huelga. Es decir, forman sinapsis y cuando necesitas hacer algo que ya aprendiste, se activa una determinada configuración neuronal que te permite hacerlo. En las empresas, las “configuraciones” entre personas están predeterminadas (las denominamos procesos), son rígidas, poco dinámicas y muchas veces incluso compiten entre sí. Pero hay un factor que juega un papel decisivo en que los individuos “quieran trabajar”: sus emociones ¿Qué pasa cuando una persona sabe (tiene conocimiento), puede (la organización le proporciona los medios) pero no quiere porque, por ejemplo, desconfía de su jefe que le ha sido desleal, se siente poco valorada ya que su empresa no le ha ofrecido ninguna perspectiva de desarrollo o poco motivada por un trabajo rutinario? ¿Qué sucede cuando una persona no quiere dar todo lo que puede? ¿cómo influyen sus emociones no solo en el desempeño de la empresa sino en su capacidad de aprender? ¿Y cómo cuida una empresa el estado emocional de sus integrantes para que “quieran”? Ya escribimos que sin emoción, no hay aprendizaje posible, por eso las máquinas hacen otra cosa distinta de aprender. Una parte esencial de una empresa que aprende (y la principal misión de los líderes) consiste en crear un corazón organizacional, un sentido de pertenencia e identidad, un compromiso colectivo y un ambiente psicológicamente seguro donde los colaboradores “quieran”. Hablamos de un entorno democrático que refuerza que para innovar hay que experimentar, que el error es parte del aprendizaje, que preguntar cuando no se sabe es señal de inteligencia y no de ignorancia, que el tiempo dedicado a compartir con otros es una magnifica inversión, que la información es propiedad de todos y que proponer mejoras y opinar contribuye a incrementar el valor de la organización. Hace tiempo que conocemos la influencia de la inteligencia emocional en los individuos (las principales habilidades directivas desarrollan aspectos emocionales y no técnicos como la comunicación, el liderazgo, la motivación…). En 1995, el libro La Inteligencia Emocional supuso todo un acontecimiento al afirmar que el coeficiente intelectual influía mucho menos que el emocional en el desempeño de una persona. ¿Qué pasa con las emociones de la organización? ¿existen? ¿se ignoran o incluso se reprimen? ¿influyen en los resultados? ¿juegan algún papel en el ánimo de los colaboradores para permanecer, dar lo mejor de sí o marcharse de una empresa? ¿rinden igual las personas cuando no están ilusionadas? ¿desarrolla tu empresa contextos para que sus integrantes se entusiasmen?

Incentivos: La frase lo dice todo: “dime como me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar” Dado que aprender nunca fue una conducta impulsada ni reconocida, sería un milagro tener organizaciones repletas de “aprendedores”. Las personas simplemente han respondido a los estímulos a que las hemos sometido. Hace 6 años abordamos la obsesión por medir todo con cifras. Cuando el objetivo de la mayor parte de las empresas es el crecimiento y los resultados económicos de corto plazo, todo aquello que no demuestre su contribución directa e inmediata con dicha finalidad está condenado a la irrelevancia. Los intangibles (como el aprendizaje) que no resisten muy bien el intento de cuantificación numérica, solo son tenidos en cuenta por los visionarios capaces de mirar más allá de lo evidente. No es casualidad que ya desde el sistema educativo, premiemos (y castiguemos) a los niños en función de su rendimiento individual y en base a una escala numérica. A ningún niño se le sube la nota por ayudar a mejorar, por ejemplo, a sus 2 compañeros con mayores dificultades. Para fomentar el aprendizaje, tenemos que modificar las prioridades y de su mano, los incentivos. Para empezar, todos los integrantes de la organización deben asimilar que aprender es parte esencial de su rol y el primer ejemplo lo debe dar el principal ejecutivo: Aprender es trabajar, no existe el aprendizaje separado del trabajo (si no lo puedo vincular con mis actividades, no es aprendizaje). Además, si aprender se declara un principio fundamental de la organización, hay que incorporar a la empresa personas con valores alineados con el aprendizaje como son generosidad, empatía, colaboración, curiosidad, resiliencia, etc. A continuación, debemos asegurarnos de que a las personas les merezca más la pena compartir el conocimiento y ayudar a los demás que guardárselo para sí: Contribuir al aprendizaje de la empresa tiene que ser reconocido y al revés, obstaculizar dicho aprendizaje debe tener consecuencias. Una empresa donde hay individuos, equipos, sucursales, etc. con mejores resultados que otros, es una empresa que no promueve el aprendizaje colaborativo y como consecuencia, sale perdiendo. Las personas aportan y comparten lo que saben cuándo comprueban que el aprendizaje es valorado. El mensaje es que el verdadero premio por aprender (en esta sociedad acelerada) es que podrás sobrevivir. Como declaraba sin ambigüedades Bob Buckman: Nosotros decimos “compartir conocimiento es tu obligación, hazlo”, como recompensa, podrás mantener tu trabajo.

Tecnología: Es mucho lo que se ha escrito acerca de inteligencia artificial, industria 4.0 o transformación digital. En el plano de una organización que aprende, hay 2 aspectos a considerar: No parece sensato enfrentar los desafíos del aprendizaje organizacional sin sacar partido de la tecnología. Reflexionar, sistematizar lo aprendido y compartirlo es casi imposible sin apoyarse en herramientas como las bases de conocimiento, los entornos colaborativos, los sistemas de lecciones aprendidas, los chatbots, las páginas amarillas de expertos, la vigilancia competitiva, etc. La tecnología ya ofrece posibilidades reales de crear un cerebro corporativo, una memoria organizacional que no dependa exclusivamente de las personas. Eso sí, la tecnología por sí sola no hace que una empresa aprenda: añadir tecnología a un proceso que no funciona no solo no lo mejora, sino que lo empeora. Por otra parte, automatizar significa transferir conocimiento a las máquinas para que ejecuten tareas mentales repetitivas que hasta ahora hacíamos los humanos. Desconocemos cuál es el límite, pero estamos ante una oportunidad de entregar a la tecnología el trabajo sucio, las tareas rutinarias que no queremos hacer (repetir lo que ya se aprendió) y reservar para nuestros cerebros los procesos intangibles (lo que nos queda por aprender). No podemos competir con los computadores en capacidad de almacenamiento o de cálculo, pero si en habilidades para imaginar y crear. Lo que le podemos agradecer a la tecnología es que nos está obligando a preguntarnos qué significa ser inteligente y cómo funciona el cerebro. Y nunca olvidemos que la inteligencia artificial la construyen personas.

Diseño: ¿Cómo responde una organización al cambio permanente: mantiene el mismo modelo de compartimentos estanco y tan solo añade una nueva capa de aprendizaje o reinventa su diseño alrededor del conocimiento y las personas? En una economía del conocimiento en flujo constante, no es viable seguir manteniendo el aprendizaje separado de la ejecución, pero debemos asumir que no hay modelos que copiar. Lograr que aprendan los individuos no es suficiente y el aprendizaje de la organización es un concepto demasiado abstracto. Existen evidencias que demuestran que los grupos pequeños e independientes obtienen niveles de eficiencia superiores al colectivo completo. Por eso, necesitamos un nivel intermedio que asegure que los elementos mencionados anteriormente (hábitos, emociones, incentivos) se integran como pilares de la gestión. Un ejemplo son los equipos autogestionados y flexibles (impulsados desde hace 20 años por los desarrollos agiles en el mundo del software) que operan como células coordinadas con el resto de los equipos de la organización. Equipos caracterizados por tener capacidad de decisión, por trabajar en ciclos cortos liberando servicios/productos de forma rápida, por estar muy cerca del cliente (recibiendo feedback inmediato) y que tienen el aprendizaje incorporado en los procesos. Una empresa que aprende se parece mucho a una red, trabaja más por proyectos que por especialidades, el acceso a la información es transparente, el conocimiento distribuido, el intercambio de ideas y la conectividad parte del ADN y el organigrama plano. Falta camino para desmontar el paradigma tradicional pero casi nadie cuestiona que evolucionar hacia una economía basada en intangibles nos obliga a acuñar un nuevo concepto de gestión, de liderazgo y a diseñar un nuevo modelo de organización más dinámica y horizontal que sustituye el control por la confianza. Se trata de desmontar la estructura para impulsar la autoorganización. Sabemos de sobra que pasar de personas que obedecen (dime lo que debo hacer) a personas que deciden y actúan implica un gigantesco cambio de modelo mental.

Cultura: La cultura es un intangible puro que representa, expresado vulgarmente, “cómo se hacen las cosas en nuestra organización”. Es tal la influencia que ejerce la cultura en una empresa que las palabras de Peter Drucker son elocuentes “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. La cultura es siempre el resultado de la historia, arrastra el peso de la inercia, de las prácticas que siempre hemos hecho y del éxito que nos han traído. Por eso siempre es más fácil no cambiar que cambiar (al igual que es más sencillo nacer digital que transformarse en digital cuando se nació analógico). Sin embargo, más nos vale entender que nada ocurre en el camino a convertirse en una empresa que aprende si no se cuenta con una cultura que apoya, alienta, promueve y refuerza el aprendizaje. Si el modelo mental imperante es el del control, estaremos abocados a no cambiar y continuar haciendo siempre lo mismo (por más que incorporemos tecnología). Pero si el modelo mental abraza el aprendizaje, se fomentará la humildad (no lo sabemos todo y podemos aprender de otros), la comunicación abierta, la transparencia y la confianza. La cultura no es algo explícito y administrable de forma directa, por eso los cambios culturales son procesos de largo aliento y alto consumo de energía. Y lo más importante de todo: el principal enemigo para modificar una cultura somos siempre nosotros mismos…

CONCLUSIÓN. La única ventaja competitiva de cualquier empresa es aprender más rápido que sus competidores o al menos que la tasa de cambio de su entorno. Una organización que aprende no es admirada por sus números (esa es una empresa eficiente) sino la que se adapta y modifica su comportamiento como resultado de adquirir o crear nuevo conocimiento a partir de su interacción con el ambiente. Es decir, usa ese conocimiento para actuar y hacer cosas distintas o nuevas que antes no podía hacer. La materia prima con la que trabaja son las ideas de sus integrantes (neuronas) y las administra con la misma rigurosidad que lo hace con los datos, los ingresos o el poder. Asume que deben existir procesos para aprender igual que existen para producir. Los líderes pasan de ser el “sabelotodo y mandamás” a aprendices que no solo dan ejemplo, sino que impulsan un ecosistema de aprendizaje, un clima acogedor donde las personas se sienten protegidas.
Aprender es una inversión, mucha gente cree que es gratis pero no lo es. Ofrece muy buen retorno, pero te obliga a invertir tiempo. En la época de la inmediatez, el aprendizaje tiene que operar al mismo ritmo, nadie puede esperar 6 meses para aprender. Dado que aprender es lo más importante pero rara vez lo más urgente (nunca aparece en la lista de lo primero que hacer), hay que planificar el aprendizaje por adelantado, incluirlo en los procesos. Aprender exige instalar el cambio como parte de las rutinas de trabajo. Avanzar de la mano del cambio conlleva estar dispuesto a renunciar al éxito para sobrevivir. Marcelo Bielsa siempre insiste en que su mayor preocupación es cuando las cosas le van bien porque el éxito deforma, relaja, engaña y te lleva a enamorarte excesivamente de ti mismo. Transformarse en una organización que aprende no es una cuestión de dinero, de tiempo, tecnología o metodologías sino de convicción. Amelia Earhart decía “Lo más difícil es la decisión de actuar, el resto no es más que tenacidad” El mundo es de los que aprenden rápido. Las empresas no compiten en función del tamaño, recursos financieros o prestigio adquirido sino por conocimiento y capacidad de aprender. El cerebro de los seres humanos es dinámico, cambia continuamente y por lo mismo, una organización no puede permanecer estática. El conocimiento se crea y reside en el cerebro de las personas, el reto es convertirlo en patrimonio de la organización. Para que eso ocurra no sirve destinar todos los recursos a producir ni concentrar toda la atención en los resultados inmediatos. En paralelo, se requiere aprender, hacerlo de forma consciente y mirar al futuro. Una empresa que aprende no solo conoce perfectamente su realidad, es capaz de predecir lo que va a pasar e incluso de provocar que pase lo que necesita. Creamos empresas estables para un mundo que era estable y ahora necesitan hacerse cambiantes para un mundo impredecible. De la misma manera, no puedes ser trabajador del conocimiento sin aprender de lo que haces.
Si dilucidar cómo aprenden las personas nos está llevando siglos de investigación, no podíamos esperar que entender cómo aprenden las organizaciones fuese una tarea sencilla.
El 14 de marzo en Madrid participaremos en el Insurance World Challenges 2019 organizado por Community of Insurance con la conferencia “Tu empresa desaparecerá si no es capaz de cambiar”
El 8 y 9 de abril en Barcelona participaremos en el curso “Knowledge Management in Public Sector Organisations: The Dos and Don’ts” organizado por EIPA
El jueves 11 de abril en San Sebastián y dentro de la iniciativa DonostiaINN, organizado por Fomento de SS realizaremos el taller “La Isla de los Pájaros” cuyo objetivo es demostrar empíricamente que colaborar, aprender y gestionar el conocimiento mejora el desempeño de los individuos y el resultado de las empresas