La última semana de septiembre tuve la suerte de asistir a la magnífica conferencia "El lenguaje de la Innovación" impartida por José Luís Larrea, Presidente de Ibermática, una de las principales empresas españolas de Tecnología y Conocimiento, como le gusta denominarse. Que el principal ejecutivo de una empresa de TICs (que años atrás fue Consejero de Economía y Hacienda del Gobierno Vasco), hable apasionadamente durante 1:30 horas de Innovación y de Conocimiento sin dedicar un solo minuto a la tecnología, el mercado o los beneficios, demuestra que todavía hay esperanza y no todo está perdido. Hay 3 cosas que señaló José Luís muy apropiadas para esta columna:
La primera es que para innovar, hay que ver la vida "con los ojos de un niño".
La segunda es que uno de sus objetivos es que todos los gerentes de su empresa hagan clase en la universidad ya que la mejor manera de aprender es cuando tienes que enseñar a otros.
La tercera es que el juego es una magnífica forma de aprender porque en un corto espacio de tiempo permite condensar muchas de las experiencias (muchas de ellas irracionales) que ocurren en la dinámica habitual de una empresa y extraer valiosísimas conclusiones. De hecho narró con entusiasmo la gran cantidad de enseñanzas que se pueden extraer observando a un equipo de baloncesto. Precisamente, durante muchos años, yo jugué a baloncesto de forma más o menos seria y siempre he reconocido todas las competencias que aprendí sobre la cancha que ni el colegio ni la universidad fueron capaces de enseñarme: Trabajo en equipo, liderazgo (sobre todo si eres entrenador), comunicación, resolución de problemas y conflictos, toma de decisiones, estrategia, perseverancia, motivación, compromiso, manejo de la frustración… ¿Cómo aborda el colegio o la universidad estas competencias? ¿Podría un profesor enseñármelas?
Todo esto me lleva a reflexionar sobre qué ocurre para que los adultos deseen volver a mirar la vida como los niños o para que quieran jugar en lugar de tomarse la vida tan en serio. ¿Qué pasa con la Educación? ¿Qué podemos aprender de los niños? ¿Qué sucede en el colegio para que el niño pierda cosas tan valiosas? Y en concreto ¿Qué influencia tienen los profesores en este proceso? La vida no es sueño, como decía Calderón de la Barca, la vida es juego. Desde que nacemos hasta que entramos al colegio, el juego se convierte en nuestra principal y casi única estrategia de aprendizaje, en la manera a través de la que vamos aprendiendo habilidades y competencias de alta complejidad como andar, hablar o leer. Sin embargo llega el colegio, el mundo cambia, el juego solo aparece fugazmente durante los recreos y los niños miran el reloj impacientes, sin poder aguantar las ganas de que termine la clase para salir a jugar con sus amigos. Y ya como adultos, el juego sigue formando parte importantísima de muchas de las cosas que nos apasionan, entre ellas el deporte.

Esta misma semana, un par de anécdotas me llamaron mucho la atención.

• Una compañera de trabajo me confesaba esta frase que su hijo, matriculado en un prestigioso colegio privado, le espetó días atrás: "No quiero ir al colegio, no aprendo nada, aprendo más viendo en la televisión el Discovery Channel". Excepto en el colegio, ya no existe ningún ámbito donde los clientes vayan obligados a recibir un servicio que no han solicitado, no quieren y sobre el que apenas pueden opinar
• Charlando sobre qué aprendimos en el colegio, un alto directivo me comentaba que durante su etapa escolar, debió cambiar de colegio 5 veces y lo más valioso que rescata de esa época fue que tuvo que aprender constantemente a adaptarse a nuevos entornos, hacer relaciones, socializar y salir adelante cada 2 años.

En este número del newsletter, y en el siguiente, mi intención es hacer un breve análisis sobre cómo ha ido evolucionando la percepción del rol de los profesores por parte de la sociedad, desde el Pasado, la situación del Presente y lo que nos espera en el Futuro.

La mayoría de las personas que conozco que estudiaron para ser profesor, se dedican actualmente a actividades que no tienen nada que ver con hacer clase frente a un grupo de niños. Las razones son múltiples: La vocación de enseñar se va frustrando al enfrentar cada año los mismos rituales: niños desmotivados, asignaturas monótonas y desactualizadas, padres poco comprometidos, administración hostil, escaso reconocimiento social … Por si fuera poco, el sueldo de un profesor roza en muchas ocasiones lo miserable y ya sabemos que no sólo de pan vive el hombre.
He conversado con algunos profesores para conocer de primera fuente cómo ven ellos mismos su profesión, si se sienten valorados y disfrutan haciendo su trabajo. He preguntado a algunos jóvenes cuál es la profesión que pretenden ejercer en el futuro y los resultados son lapidarios; ninguno manifiesta el más mínimo interés por ser profesor.

El Pasado
Tiempo atrás, era común escuchar que las personas más importantes de un pueblo eran: El Alcalde (poder político), el Cura (poder divino), el Policía (poder militar), el Médico (poder del conocimiento "mágico") y el Profesor (poder del conocimiento intelectual). El profesor era una figura respetada ya que poseía algo que casi nadie tenía al acumular un saber enciclopédico: conocimiento. Un profesor era una persona de prestigio y evidentemente, dentro del aula decidía sobre el destino de los alumnos lo que le otorgaba un poder absoluto.
Nadie discutía que existía un cuerpo de conocimientos (currículum) que había que aprender, la función del profesor era enseñarlos y la del alumno era estudiarlos y la forma de verificar si eso estaba ocurriendo eran los exámenes. Todos los niños estudiaban exactamente las mismas asignaturas, al mismo ritmo y la escuela tenía sospechosas similitudes con una fábrica (en este caso de producción de seres humanos, todos iguales). La autoridad era posiblemente la principal característica de esa época. Si en una fábrica, los jefes pensaban y ordenaban qué hacer y los obreros ejecutaban el trabajo, el aula reproducía esa realidad a su imagen y semejanza con el profesor mandando y los alumnos obedeciendo.
Existía un círculo vicioso formado por clases con un mínimo de 30 alumnos que giraban alrededor de un profesor que impartía "clases magistrales" que no eran otra cosa que monólogos donde los niños sólo hablaban cuando se les preguntaba (y trataban de usted al profesor). La educación era una competición donde unos ganaban y otros perdían lo que es un veneno mortal porque obliga a que todo se organice alrededor de las notas. Desde luego, no se premiaba el pensamiento original, la innovación ni se motivaba a conocer más y menos aún a aprender de si mismo.
Que la educación tenía graves problemas fue algo denunciado con vehemencia por personajes poco sospechosos de hablar a la ligera como Platón, Kant, Montaigne, Locke, Dewey, Descartes o Einstein pero quizás esta sea la frase más contundente "Estoy seguro que la razón por la que surgen tantos idiotas de nuestras escuelas es porque no tienen ningún tipo de contacto con nada útil para la vida diaria" atribuida a Petronio en el año …. ¡¡ 66 antes de Cristo !!.
Para ejemplificar esta realidad, les regalo una exquisita historia medieval que mi compañero de newsletter y maestro Roger Schank escribió hace algunos años

Érase una vez un reino invadido por dragones: Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta desesperante situación, decidieron diseñar un nuevo curriculum académico y preparar a sus mejores jóvenes para combatirlos. La mejor Universidad del país fue la encargada de entrenar a los jóvenes guerreros en el arte de matar dragones. La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones. Así que el claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones(MCD). Este comité estaba compuesto por los profesores mas sabios de la Universidad y por tanto incluía profesores del área de Ciencias y del área de Letras. Había también representación del mundo de las Leyes y el Derecho, de Economía y Administración de Empresas y de Medicina. Por supuesto, no podía faltar la facultad de Ingeniería y la de Humanidades. De un grupo tan erudito, formado por los mejores y mas brillantes, solo podía esperarse lo mejor a la hora de instruir a aquellos que quisieran aprender a matar dragones.
En la reunión de planificación del currículum, todos estuvieron de acuerdo en que cada una de las facultades y cada profesor tenía algo importante que aportar. Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación respecto de la necesidad que futuros cazadores de dragones comprendieran como financiar una expedición de caza de dragones, además supiesen lo importante de escribir un buen plan de negocios para comercializar a posteriori la historia y lecciones derivadas de tan exitosa misión. Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine. La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: interpretar mapas, construir puentes (cuando fuera necesario) y disparar proyectiles. La Facultad de Humanidades, por su parte, era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a hablar Dragonés y Cómo Negociar con Dragones. La Facultad de Derecho se ocupaba de todo lo relacionado con los derechos de los dragones y las potenciales demandas y querellas, por lo que sugirió un curso de Introducción al Derecho para lo nóveles guerreros. La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo eran los dragones en realidad, por lo que propuso sendos cursos de fotografía y dibujo. La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que propuso un curso básico de biología y evolución para los estudiantes del Master. La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender la constitución física de los dragones, por lo que un curso de anatomía era imprescindible.
Como ya hemos mencionado, esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra. Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación financiados con fondos públicos y gubernamentales y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y asesores de empresas y ONGs. En realidad, enseñar no era una tarea que les gustase demasiado y odiaban tener que desarrollar nuevos cursos ya que significaba mucho tiempo y esfuerzo. Estaban dispuestos a crear algunos cursos nuevos, pero la verdad, los cursos de postgrado para Master nunca fueron una prioridad. Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones. De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general amplia y global que les sirviese adecuadamente. Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron:

Primer Semestre:

• Introducción al Dragonés
• Conceptos Legales Básicos
• Introducción a la Fotografía
• Introducción a la Anatomía
• Fuerza y Materiales

Segundo Semestre:

• Introducción al Dragonés II
• Libertades Civiles y Derechos Animales
• Introducción al Dibujo
• Anatomía de los Dragones
• Física de los proyectiles

Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año, por lo que decidieron ampliar el Master en Caza de Dragones a un programa de dos años. Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:

Tercer Semestre:

• Negociación Básica
• Historia Militar
• Introducción a la Ética
• Biología Evolutiva
• Introducción a la Cartografía
  

Cuarto Semestre:

• Introducción a la Ciencia Política
• Marketing Básico
• Finanzas Básicas
• Introducción a la Informática
• Logística

Todo el claustro de profesores, los académicos miembros del comité y los asesores consultados acordaron que el MCD contaba con un excelente currículo, completo y bien equilibrado y cubría todo lo que un estudiante necesitaría saber. Se reclutó un grupo de veinte estudiantes para el MCD quienes se graduaron al cabo de dos años, la mayor parte de ellos con muy buenas calificaciones. Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la aventura de combatir a los dragones.
Tres de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y tuvieron que dedicarse a otras actividades. Otros cinco de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia y les resultó muy difícil trabajar juntos. Uno de los integrantes del equipo mató a un compañero y los tres restantes le mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos (hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL.)
Los restantes doce fueron más exitosos. Formaron tres equipos de cuatro, bien financiados y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo. Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda. Finalmente, crearon una compañía que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones.
El segundo equipo efectivamente encontró un dragón. Desgraciadamente, eso ocurrió por que el Dragón les encontró a ellos primero. Trataron de razonar con la bestia, pero sólo uno de ellos pudo recordar suficiente Dragonés como para hacerse a entender (ya que había pasado más de un año desde el curso de Introducción al Dragonés). Sin embargo, el graduado que hablaba Dragonés fluido, era el único que no superó el curso de Negociación. Logró enojar enormemente al Dragón al exigirle insistentemente y de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban. El Dragón se comió a los cuatro miembros del equipo.
El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón y la bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de ellos hubiese imaginado. El Dragón persiguió a uno de los miembros del equipo, lo capturó y lo lanzó por un precipicio, luego procedió a fundir primero las armas y luego el cuerpo del segundo miembro del equipo. Los otros integrantes no tenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo dos (sus tácticas siempre consideraban un equipo de cuatro), por lo que negociaron su rendición: Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón.

Esta fábula ofrece muchas conclusiones, mis 2 favoritas son:

1. Para enseñar a otros a cazar dragones, primero tienes que saber cazarlos tú. Ningún miembro del claustro de profesores cumplía con este "simple" requerimiento.
   
2. ¿Dónde estaba el Dragón durante el Master? Los alumnos nunca tuvieron ocasión de enfrentar a un dragón real a lo largo de los 2 años. Curioso, ¿no es cierto?
   Me tomé la molestia de analizar el currículum del año 2007 de la carrera de Derecho de la misma universidad en que yo estudié y al igual que ocurrió hace casi 20 años, no encontré rastro de dragones por ninguna parte. No debiésemos olvidar el proverbio Zen que dice "El propósito de aprender es poner en práctica lo aprendido"

Imaginad que por un momento nos transportásemos en un viaje hacia el pasado y aterrizásemos en la Edad Media. ¿En qué podríamos trabajar? ¿De qué nos servirían los múltiples conocimientos que tenemos hoy? ¿Y si una persona de le Edad Media llegase a nuestro mundo del 2007, qué podría hacer? Para hacer cualquier cosa, necesitamos saber y para saber hay que aprender pero sobre todo, cosas útiles.

Un periódico de negocios publicaba una estadística que indicaba que un Directivo que se cambia de empresa tarda alrededor de 1 año en aportar valor a su nueva empresa. Los que contratamos jóvenes recién salidos de la universidad, sabemos que tendremos que esperar unos 2 años hasta que empiezan a ser productivos ya que desconocen las tareas más elementales del mundo laboral: apenas saben gestionar a un cliente, preparar propuestas comerciales, innovar la oferta de servicios o productos de su empresa, negociar con un proveedor, gestionar un proyecto, liderar un equipo de trabajo, dirigir una reunión, etc. Sabiendo que lo que les espera al terminar la dilatada vida estudiantil es simbólicamente "jugar al fútbol", cuando llegan el primer día a trabajar confiesan que nunca antes habían visto ni jugado con una pelota. La culpa no es suya, el problema es que sus profesores solo les puede enseñar a ser … profesores pero difícilmente a adquirir las habilidades que requieren las empresas por 3 razones:

1. El currículum no contempla aprender este tipo de "competencias"
2. Aunque el currículum las incluyese, la mayoría de profesores no las dominan
3. Aquellos pocos que las dominan, no saben cómo enseñar a otros para que las aprendan

Parece mentira que nadie asuma la responsabilidad de modificar drásticamente el currículum escolar y universitario que representa un mundo que ya dejó de existir. Nadie se atreve a denunciar que el 90% de las Matemáticas o la Historia que se enseña no sirven de nada al 90% de las personas (que además hoy no las pueden recordar) mientras que nadie puede prosperar en la vida sin saber cómo Colaborar y Trabajar con otros o sin saber Vender.
Hoy, entrar en un aula no significa dar un paso hacia el futuro más bien hacia el pasado. Mientras un profesor decida tu futuro, no se verá a sí mismo como proveedor de un servicio. Sin embargo, soy optimista, vienen tiempos mucho mejores, sobre todo para los profesores y para sus alumnos.

Claro que si, y no sólo puede, sino que debe serlo. Dada las circunstancias actuales, donde la ciudadanía es más exigente y los problemas son más complejos, los gobiernos deben ser cada vez más inteligentes. ¿Y qué significa para un gobierno ser inteligente?. El filósofo español José Antonio Marina define la inteligencia creadora como "una cualidad inherente al hombre que surge como resultado de liberarse de muchas cosas, concretamente de la rutina. Es esforzarse para ir más allá de lo previsible". En ese mismo sentido, es la capacidad para encontrar soluciones creativas ante nuevos problemas. La burocracia pública nació con el propósito de asegurar el cumplimiento de lo ya previsto, desde una perspectiva en que se creía que los problemas podían ser definidos. Sin embargo, esa no es esa la situación que enfrentan actualmente los gobiernos. Las necesidades ya no son visibles y la gente discrimina el voto según los comicios sean locales o nacionales, es decir, el entorno se ha vuelto mucho más complejo e imprevisible, tanto en lo que hay que hacer como en lo que la ciudadanía quiere o espera de sus dirigentes. La burocracia gubernamental tal como fue pensada originalmente, con estructuras funcionales, jerárquicas e inflexibles, resulta anacrónica para cumplir satisfactoriamente las demandas planteadas por unos ciudadanos exigentes y por un entorno cada vez más globalizado. Se ha de pensar, entonces, en un gobierno más estratégico, más horizontal y más adaptativo, y muy especialmente que utilice, como la savia de discurre por sus venas, la información y el conocimiento para conseguir sus objetivos públicos.

El gobierno es una trama de organizaciones muy intensiva en el uso del conocimiento. A veces, cuando se escucha a algunos funcionarios, parece que olvidasen esta realidad tan obvia. Las organizaciones públicas son grandes productores y consumidores de conocimiento. Su utilización inteligente es la que permite generar valor público en sus actuaciones. El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de sus servicios, regulaciones y otras acciones. El valor público supone tanto que el gobierno actúe con eficiencia y eficacia, como con legitimidad. Es decir que produzca buenos servicios y resultados y, por sobre todo, que lo haga generando confianza. Esto es lo que diferencia a un gobierno de una empresa.

En los últimos años, los gobiernos han empezado a introducir en sus actividades la tecnología de la información y las comunicaciones. Sus aplicaciones se han destinado mayoritariamente a aumentar la eficiencia y la efectividad de la administracio´n interna; agilizar el proceso de prestar servicios públicos a los consumidores de esos servicios; y, específicamente, prestar apoyo de la administración pública a la actividad empresarial. Aunque estas novedades sean positivas por su intención y sus efectos iniciales, no tienen mucho que ver con una percepción de los gobiernos de sí mismos como "organizaciones de conocimiento" reales o potenciales que se preocupan de recoger, crear y utilizar conocimientos para que se vea favorecido el desempeño de sus funciones. Pese a las diferencias que existen entre el gobierno y la actividad empresarial por lo que respecta a sus objetivos, las administraciones públicas de todos los niveles, de modo semejante a las organizaciones empresariales, deberían sentir la necesidad de modernizar sus estructuras internas y acceder a las fuentes de conocimientos tácitos o explícitos que residen dentro y fuera de esas administraciones. Todavía no está del todo perfeccionado un tipo de gobierno que canalice conocimientos hacia sus actividades, incluidas la adopción de decisiones, la formulación y aplicación de políticas y la prestación de servicios de forma más eficaz e interdisciplinaria, pero los desafíos y las oportunidades, así como los principios subyacentes y las directrices básicas de esta evolución ya pueden entreverse hoy. Algunos gobiernos de los países desarrollados, cosa que debería comenzar a clarificarse en nuestro país, ya han empezado a prestar mayor atención al modo en que el conocimiento difiere, por un lado, de las iniciativas tradicionales de gobierno electrónico y, por el otro, de la información, así como al mejor modo de recoger, transmitir y utilizar conocimientos.

Desde el punto de vista de los gobiernos, los principales beneficios que pueden derivarse de utilizar los conocimientos de forma más eficaz e instituir la gestión del conocimiento en el sector público para obtener mejoras en memoria organizacional, aprendizaje, transferencia de experiencias, integración de información del exterior (en particular, de los ciudadanos), planificación, adopción de decisiones, servicios públicos, potenciación de los funcionarios, eficiencia, transparencia, cooperación horizontal (entre servicios, ministerios y diferentes niveles del Estado) potenciación del atractivo de las organizaciones públicas.

Esta cuestión, que lleva de manera obligada a redefinir la organización gubernamental y los servicios públicos a partir de un nuevo enfoque basado en el conocimiento; orienta a las autoridades públicas a poner de relieve la necesidad de conocer qué activos intelectuales o intangibles posee el gobierno, buscando mecanismos para medirlos y para determinar un cierto valor del capital intelectual público, sobre todo, para conocer cómo y con quién los mismos se crean y así poder llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente de los conocimientos poseídos por el conjunto de los organismos públicos.

Las organizaciones públicas de la era del conocimiento agregan valor a través del aprovechamiento de sus recursos intangibles -el conocimiento-. Por ello en el futuro cuando nos refiramos al gobierno inteligente, no debiera ser extraño escuchar hablar de que para crear valor público, se aplican en el gobierno estrategias para incrementar la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo, el trabajo colaborativo y la productividad. Aunque para algunos gobiernos inteligente pueda sonar a un oxímoron, ya ni siquiera es una alternativa, sino, lisa y llanamente, una necesidad.

I was selected to be "wanded" after going through the metal detector at the airport the other day. The uniformed man did the usual "put your arms out" routine and then noticed a bulge in my pocket. "What's that?" he said. "A Fig Newton," said I. He made me take it out and put it on the table. I must say I am very impressed with security at the airports these days. No one will be hijacking any planes using a Fig Newton, that's for sure.
"What does this have to do with education?" you wonder.

Funny you should ask.

Those of you who have read my book Coloring Outside the Lines: Raising a Smarter Kid by Breaking All the Rules will recall that I tried to encourage my children to follow their hearts in deciding how to deal with their schooling. Since my son was a subway nut I encouraged him to study transportation, and he did. In that book I had him working for the New York subway system, but that was a while back, and now he works for the US Dept of Transportation. Lately he has been smuggling guns, knives, and bombs through metal detectors and human wanders, and onto airplanes. He has been doing this because the Department of Transportation has some worries about the vulnerability of the system, as do we all. I am sorry to say that the results of what he has been doing won't make you worry any less. He has gotten more stuff through than he cares to say. When I told him about the Fig Newton he had a pretty good explanation for what was going on.

He said that the guys who do the wanding never find much besides keys and spare change, so in a sense, that is what they look for. They examine what is in your pockets because it is a kind of success. "Oh boy, I found something." They feel a kind of superiority when they find some metal because they feel like have been doing their jobs and you have been found out. (OK, maybe the Fig Newton didn't give the guy very much satisfaction, but those nail clippers are probably pretty exciting.)

What does this have to do with education, you ask?

Everything.

How is it possible to teach somebody to do something if that something never happens? What might training for baggage screeners and human wanders look like? If they were taught to look for stuff that was in unusual places in their training they might become very proficient at knowing where to look and what to do. But, and this is the real issue: that training would be undone by reality. Training continues throughout real life. It does not occur solely in school. You can teach anyone anything you like, drum it into their heads by repeated testing, and it will go right out again if it isn't used. More importantly, the training will actually be undone, reversed in effect, by a trainee discovering that what he has learned brings no rewards and that the real rewards are elsewhere.

This is, of course, exactly what goes on in school all the time. Train people to do do geometry all you want, and it really doesn't matter because they will never do it again, and it will be forgotten. Train them on the subjunctive case in French all you want, but the reality of speaking in simple sentences when they get to France will untrain them from proper grammar into everyday speech.

The same is true with airport security. How then should we train people when we know that reality will untrain them? There are two answers to this. The first relates to school:

Stop training people for things they will never do

For example, in real life almost no one does logarithms, writes essays about their summer vacation, needs to recount important events in US History, compares the work of Dickens with the works of Tolstoy, or balances a chemical equation. These things never come up, so they are forgotten. Moreover, they should be forgotten, because they don't matter. Excuses like learning things like this helps you learn to learn, or learn to reason, or introduces you to things you might want to do in the future, are simply unproven and most likely untrue. Our whole school system rests on assumptions like these, and they are very likely very wrong assumptions. Let's try teaching what people are going to need when they go out into the real world. What will they need? Why not look around and see what people do in the real world? I am not the first to suggest this. No one paid much attention when Ben Franklin said the same things in 1754.

Now for the second training-relevant answer. What if what we train people to do doesn't correspond to what they actually do are going to do, because we can't really teach them something that will be undone by the actual practice of what they do daily?

To answer this one let me tell you a story. I was once asked by the Dutch government to help them teach teenagers not to smoke. I suggested that they create a biology curriculum for high schools that involved having students work in a simulated lung cancer laboratory for a year dealing with diseased tissues and real (on video) patients who were dying from lung cancer. I figure that most lung cancer doctors don't smoke, and that after a year in this simulated lab neither would the teenagers (and they might learn a little real biology on the way). This was too radical for the government, as you might imagine.

Why would this work? Because people are emotional beings and they remember emotional experiences. School and training are eminently forgettable because they are usually unemotional (except of course for the fear of failing.) But seeing sickening stuff day in and day out for a year can cause a heavy resolve to be created that enables people to resist the realities of the outside world (like that all their friends smoke). In other words, the reward system (peer approval, or finding a nail clipper) is replaced by a deeper emotional bias that is not easily undone because it has been placed inside one's psyche. So, that having been said: how do we train airport security people? By scaring the hell out of them, that's how. By having them go onto their wanding act so frightened of what they might fail to find that they actually look where their emotions take them not where the reward system takes them.

Train people for things that they will never encounter by kindling deep emotional reactions

And how do we do that? That is the subject of another column.