Apenas hace 2 semanas que han finalizado en Pekín los que muchos consideran los mejores Juegos Olímpicos de la historia (con permiso de Barcelona). Desde la ceremonia inaugural pasando por las gestas de deportistas como Phelps, Bolt o Isinbayeva y finalizando con la clausura, a lo largo de 16 días se batieron 43 records del mundo y 132 olímpicos. Evidentemente, un evento de estas características fue pródigo en historias de éxito y fracaso, de superación y de sufrimiento, todas ellas relacionadas con el conocimiento y el aprendizaje. Les propongo hacer un breve recorrido por algunas de las que mejor conozco, que corresponden a deportistas españoles mayoritariamente.

Rafael Nadal: En diciembre de 2006, y después de leer en un periódico el balance sobre la temporada recién terminada de Nadal, escribí una columna que titulé con el nombre de "Rafael Nadal y yo queremos aprender" http://tokland.com/elearning/?p=21 El objetivo era muy simple: Llamar la atención sobre 2 elementos fundamentales en todo proceso de mejora y cambio.

1. Para mejorar hay que aprender y para ello hay que QUERER aprender, algo que parece obvio pero no lo es. Nadal, tras analizar sus estadísticas de ese año y compararlas con las del Nª1, Roger Federer, decidió quedarse sin vacaciones y se propuso, entre otras cosas, mejorar la efectividad de su servicio.
2. Para que alguien quiera aprender tiene que darse cuenta de que no está obteniendo los resultados que espera. Es decir, que no está alcanzando objetivos que le importan y por tanto está dispuesto a aprender como medio para lograrlo. En general, el error y el fracaso son magnificas palancas para fomentar la mejora. El éxito es un arma traidora y engañosa porque te impide pensar. El triunfo desata un irrefrenable impulso de disfrutar de lo conseguido, de celebrar. Sin embargo el error te obliga a reflexionar, a analizar qué ocurrió, por qué, en qué te equivocaste, que debes corregir para hacerlo mejor la próxima vez, etc.

En agosto de 2008, Rafael Nadal está realizando la mejor temporada de su vida que le ha conducido a una proeza que pocos podían imaginar: arrebatar el Nª1 a Federer, considerado el mejor tenista de todos los tiempos. Este año Nadal no se ha conformado con ganar Roland Garrós y los habituales torneos del circuito europeo de tierra batida sino que se dio el lujo de ganar Wimbledon por primera vez (en una épica final) y lograr la medalla de oro en Pekín. Lo más interesante de observar el proceso seguido por Nadal en estos 20 meses, consiste en observar su evolución. Ha pasado de ser un jugador que sólo ganaba torneos en tierra a ganar torneos en pistas duras, incluyendo la hierba, algo que históricamente resultaba un obstáculo casi insalvable para los jugadores españoles. Para lograr estos triunfos, Nadal ha tenido que APRENDER para mejorar y ser capaz de hacer cosas que antes no podía hacer: Mejoró su servicio, mejoró su volea, su revés cruzado y adaptó su juego para evitar castigar su cuerpo, muy maltratado por las lesiones. En definitiva, hoy Nadal es Nª1 del mundo y nadie puede proclamar que se trata de un jugador que basa su estrategia en su fuerza física y mental. Su convicción, su deseo y su entusiasmo están fuera de dudas. Pero lo crucial del camino recorrido por Nadal es que evaluó sus resultados, decidió sobre cuales quería trabajar para mejorarlos, se fijó unos objetivos a alcanzar y hoy en día está justo donde quería estar, como Nª1 del mundo (de hecho ya está en semifinales del US Open, su mejor resultado en Nueva York, y por tanto con opciones de ganar el último Grand Slam del año). Indudablemente, la característica mas importante de Nadal es …su capacidad de aprender.

Selección Española de Baloncesto: Liderada por el mejor jugador español de la historia, Pau Gasol (miembro de Los Angeles Lakers), la selección española ganó una merecida e incluso esperada medalla de plata en Pekín. Sin embargo, el camino estuvo lejos de ser plácido y tiene su origen en… los Juegos Olímpicos de Atenas. En realidad, la historia comienza un poco más atrás, en el Campeonato del Mundo de Lisboa 1999 donde el equipo de Gasol, Navarro, Reyes y Raúl López derrotó en la final al equipo de EEUU dando inicio a lo que se ha denominado la generación de los Juniors de Oro.
En Atenas 2004, la selección española estaba haciendo un torneo impecable. Ganó su grupo invicta (derrotando entre otros a Argentina que posteriormente sería campeona olímpica) y mostraba signos indudables de fortaleza y calidad. Sin embargo, el rival en los cruces de cuartos de final resultó ser el que nadie deseaba y EEUU eliminó a España para decepción de todos los aficionados ibéricos.
En el año 2006, en un brillante torneo, España se proclamó de manera inapelable Campeón del Mundo en Japón a pesar de que Gasol no pudo disputar la final por lesión.
El año 2007 y para sorpresa de casi todos, España, la favorita unánime de aficionados y expertos, perdió la final del Eurobasket en Madrid ante la sorprendente selección rusa.
Vistos los antecedentes, las esperanzas para Pekín eran muchas pero las precauciones también eran considerables. Pocos meses antes de la cita olímpica y en medio de la polémica, se optó por cambiar al entrenador. Semanas antes de comenzar el torneo, existían dudas razonables sobre el estado físico de algunos de los puntales del equipo. Durante la primera fase del torneo, España ganó sus partidos sin brillantez pero con cierta claridad excepto el que le enfrentó a EEUU que supuso una debacle por lo abultado del resultado (derrota por 37 puntos). De nuevo surgieron algunos temores sobre la fiabilidad del equipo que quedaron completamente disipadas en los siguientes encuentros y sobre todo en el partido por la medalla de oro donde España hizo sufrir al equipo de EEUU hasta el último segundo.
Lo relevante de esta historia, que mezcla alegrías y sinsabores, es que la selección de baloncesto supo aprender de lo que le pasó en Atenas (eliminada en cuartos de final cuando era una de las favoritas para el oro) y también supo aprender de lo que le ocurrió en el primer partido de Pekín contra EEUU donde fue apabullado. La final olímpica fue un ejemplo de cómo sacar partido de las lecciones aprendidas en el partido anterior.

Selección Española de Hockey: En el mes de abril, de nuevo me llamó la atención otra noticia que leí en el diario. Explicaba que la Federación Española de Hockey había decidido gastar casi 1 millón de euros en construir en España una replica del campo de hockey de Pekín lo que permitía que la selección española fuese la única (aparte de la China) que contase con la ventaja de preparar el torneo sobre la extraña superficie que se escogió donde, entre otras cosas, la bola rodaba mal y los palos se hundían. El objetivo era entrenarse a conciencia para acostumbrarse al bote irregular de dicho campo. Durante el proceso, una larga lista de selecciones solicitó entrenarse en este peculiar terreno de juego, a lo que la Federación se negó sistemáticamente.
Resultado: España fue medalla de Plata en Pekín, fruto de un exquisito grupo de jugadores, un excelente entrenador y una esmerada preparación que ni siquiera descuidó el detalle de que los jugadores aprendiesen a jugar de memoria en un escenario casi idéntico al que encontrarían en la cita China.

David Cal: El piragüista, que ya fue doble medallista olímpico en Atenas (oro y plata), tenía un tremendo desafío por delante en los Juegos de Pekín puesto que perseguía superar aquellos resultados. Su plan consistió en una intensa preparación cuya penúltima etapa transcurrió en un embalse situado en una zona totalmente aislada y donde durante 2 meses y con la única compañía de su entrenador, trató de adaptarse a las altas temperaturas que esperaba encontrar en Pekín. Se sometió a una concentración a rajatabla en la ni siquiera llevó consigo el teléfono móvil. La estrategia era clara: Aprender a desenvolverse en un escenario igual de exigente climatológicamente al que le esperaba en Pekín. Una de las bases del aprendizaje consiste precisamente en que el entrenamiento se parezca lo más posible al trabajo y a la vida real para que la transferencia sea lo más directa posible.
Resultado: Obtuvo 2 medallas de plata en las 2 pruebas en que participó convirtiéndose en uno de los atletas mas laureados de la historia olímpica española. Mirándolo positivamente, tras participar en 2 olimpiadas, ha disputado cuatro finales y ha obtenido cuatro medallas. Su peor resultado es una plata. Ahora, tras tanto sacrificio y tanto entrenamiento solo quiere descansar. Y lo mejor de todo es que apenas tiene 25 años y, por tanto, mucha capacidad de aprender.

Gervasio Deferr: El gimnasta español es ya todo un veterano de 27años que acumula sendas medallas de oro en Sidney y Atenas. En Pekín sin embargo disputaba su primera final en su especialidad preferida: El ejercicio de Suelo. Gervasio Deferr sabía que no era el mejor gimnasta del mundo pero tenía muy claro cual era su estrategia para compensar esa pequeña desventaja: Automatizar el minuto y medio de acrobacias de su rutina hasta llevarlo a la perfección. Y eso ¿Cómo se logra? Practicando, repitiendo una y otra vez el ejercicio que realizaría en la final olímpica, ejecutándolo sistemáticamente hasta el punto de ser capaz de realizarlo con los ojos cerrados. Como el propio protagonista reconocía "Lo he repetido millones de veces". Sabiendo que contaba con un déficit inicial debido a que su ejercicio tenía una nota de partida inferior a la de otros participantes, era consciente que su única opción pasaba por realizar una ejecución perfecta, sin fallos, sin errores. Y así fue. Y para eso, la única receta conocida es practicar y practicar. El miedo a equivocarse solo se puede combatir practicando hasta el límite. Resultado: Medalla de plata.

Kristel Kobrich: La que es considerada la mejor nadadora chilena de todos los tiempos, era una de las esperanzas de la delegación olímpica de su país en Pekín. Kristel participó en la competencia de Aguas Abiertas (10 Km.) donde tuvo que retirarse de la competencia cuando se llevaban recorridos 8,5 kilómetros y pese a que iba en la parte delantera del pelotón y con posibilidades de medalla. El motivo fue un desmayo sufrido en plena travesía y que por suerte fue advertido por su entrenador. Tratando de explicar lo sucedido, la protagonista reconocía "Fue error mío, me pasó la cuenta el cansancio, fue cuando quedaba una vuelta. Fue un error de hidratación. Estaba con el ritmo cardíaco muy alto y me costó bajarlo". Lo interesante de este caso es que ilustra a la perfección como funciona el proceso de aprendizaje. Kristel tenía cómo objetivo luchar por una medalla y desarrolló una estrategia que pensó le daría resultados. Sin embargo, claramente cometió un error al saltarse un puesto de hidratación durante la prueba, lo que le pasó factura posteriormente provocando su abandono. Es decir, su estrategia, inesperadamente, falló en ese punto dando al traste con sus expectativas. Lo más importante, sin embargo viene a partir de este momento y tiene que ver con la capacidad de Kristel de aprender de esta experiencia, lo que sólo podremos comprobar en la próxima competición. Las personas gestionamos continuamente el conocimiento adquirido previamente. Si en una situación similar vuelve a saltarse un puesto de hidratación, significará que no fue capaz de aprender la dura lección de Pekín.

Lo que puedes hacer está siempre en relación con el conocimiento que tienes. Y tu conocimiento es el resultado de lo que has aprendido a lo largo de tu vida. Les contaré las 2 últimas historias, en este caso personales:
- Hace poco una multinacional norteamericana nos solicitó diseñar un programa de aprendizaje presencial para un grupo de unas 75 personas que son sus responsables en Europa, Asía, Africa y Latinoamérica. Obviamente, todo debe ser el inglés lo cual elimina automáticamente del proyecto a quienes no tienen ese "Conocimiento". Yo sostengo que no es posible aprender inglés mientras no salgas de tu país y te vayas a vivir a Inglaterra, EEUU, Australia, etc. Yo estudié inglés en el colegio, recibí clases con un profesor particular, fui varios veranos a Inglaterra e hice intercambios con ingleses y estadounidenses que vinieron a vivir varios meses a mi casa. Sin embargo, nada de eso me permitió poder afirmar que sabía hablar inglés. Tuve que ir a hacer el último año de colegio a un pequeño pueblo cercano a Chicago, donde no había ningún hispanoparlante a bastantes kilómetros a la redonda, para verdaderamente aprender inglés. De hecho recuerdo perfectamente el momento exacto en que fui consciente de ello y fue una mañana que al despertar me di cuenta que había soñado en inglés. A partir de ese momento, empiezas a pensar en ingles y tu inconsciente opera en inglés (el mejor ejemplo es que empiezas a insultar en inglés). Lo que aprendí en España indudablemente me sirvió pero allí nunca hubiese aprendido realmente inglés.
- Mi casa está situada a unos 45 minutos de una estación de esquí. Para acceder, hay que subir por una carretera estrecha y mal asfaltada de unos 30 kilómetros, plagada de curvas de 180 grados y pendientes que hacen que los coches sufran. Hace 1 año y sin conocer previamente el camino, me propuse llegar hasta arriba con mi bicicleta. Cada domingo a las 8 de la mañana me ponía en marcha para intentar la ascensión. El primer domingo logré avanzar hasta el kilómetro 7 donde, exhausto, las fuerzas me abandonaron y tuve que emprender el camino de regreso a casa con el rabo entre las piernas. El siguiente domingo lo intenté de nuevo y avancé un par de kilómetros más hasta que de nuevo las piernas no me respondieron más. Los domingos sucesivos se repitió la misma situación hasta que finalmente, al cabo de unos 2 meses, conseguí llegar hasta arriba. Las razones que explican el que pudiese progresar de la manera que lo hice son básicamente dos: Mi motivación por lograr el objetivo y mi obsesión por aprender para mejorar mis logros cada semana. De hecho la clave fue que durante la semana, entrenaba subiendo cuestas muy parecidas a las que me esperaban el domingo, aprendiendo sobre todo a sufrir y resistir la tentación de bajarme de la bici con la esperanza de que la recompensa merecería la pena.

La moraleja de todos estos casos es que el que algo quiere, algo le cuesta. En todos ellos, los protagonistas se fijaron objetivos concretos y a su vez, se trazaron planes para conseguirlos. Los resultados fueron dispares porque sólo hay 3 medallas y muchos pretendientes. El triatleta español Gómez Noya, campeón del mundo y favorito indiscutible quedo fuera de las medallas lo que le brinda una excelente oportunidad de aprendizaje para el futuro. Phelps que en Atenas fracasó en su intento de lograr 8 medallas de oro y batir la marca de Mark Spitz, aprendió de esa experiencia y obtuvo su recompensa en Pekín. ¿Qué será capaz de aprender, por ejemplo, Usain Bolt que contó sus apariciones por medallas de oro y records mundiales?

"A pesar de la publicidad actual, el mundo no cambia a razón de una persona a la vez. Va cambiando en tanto las redes de relaciones se van formando entre personas al descubrir que comparten una causa en común y una visio´n de lo que es posible". Margaret Wheatley

Hace algunos meses atrás en el desarrollo de una consultoría para el fortalecimiento del trabajo colaborativo en un servicio público chileno, uno de los participantes reaccionó a los planteamientos introductorios del facilitador con las siguientes palabras: "a mi encanta el trabajo en equipo, pero la verdad es que no tengo tiempo para practicarlo en el trabajo". Dónde sino, me pregunté. Ciertamente que en la cabeza de esta persona circulaba una idea muy enraizada con la visión de que el trabajo colaborativo es una práctica para estar en "buena onda", más que una necesidad para generar valor en la organización.

Sin embargo, en el mundo del managment se está expandiendo cada vez más la idea de que la cooperación es un requerimiento necesario para la creación de valor. Desde David Ricardo se ha exaltado la ventaja competitiva como el atributo desde el cual las naciones y luego las organizaciones podían alcanzar resultados positivos en sus cuentas. Vamos!!, el éxito, dijo en palabras llanas. Ello llevó a que las empresas se estructuraran en un marco de competitividad que a veces se extendió hasta la depredación sistémica, sin tener en cuenta la ecología, la desigualdad social y las personas como eje central de la empresa. En la economía del conocimiento y en el mundo empresarial más consciente del buen uso de este atributo, la clave de la productividad y de la generación de riqueza está en la COOPERACION. Sin ella no se puede crear y difundir conocimiento. Este sólo existe como acto relacional, por tanto depende de las redes de personas que lo crear, almacenan, difunden, explotan y re-crean. El proceso por medio del cual se facilita su creación, divulgación y explotación es uno en el cual se producen interacciones, conversaciones, entre las personas que forman parte de una comunidad de trabajo.

Las organizaciones surgidas bajo la mirada del paradigma industrial se estructuraron en base a la verticalidad, la especialización y el comando y control. En esas circunstancias cooperar no tenía mucho sentido. Sin embargo, el mundo de hoy demanda organizaciones más flexibles, dúctiles y dinámicas. En las cuales el conocimiento es la fuente de la innovación y la generación de riqueza. Con lo cual su "gestión" es clave para el éxito de las organizaciones. Cooperar no es ya sólo estar en buena onda, es, más bien, una necesidad para la creación de valor.

Con todo, a pesar de que el trabajo colaborativo está en boca de muchos y que tiene en la actualidad un reconocimiento sin parangón, su instalación en las organizaciones tiene sus limitantes. La primera, se refiere a que su implantación no depende sólo de la voluntad de las personas, sino también de factores contextuales: cultura y organización. La cultura se refiere a los creencias predominantes en las formas de hacer de una organización. Esa cultura debe fomentar valores como la confianza y la creatividad. Por otro lado, otro factor contextual que facilita la implementación de la cooperación es la estructura organizacional. Para actuar bajo los principios de la colaboración, la organización debe diseñarse para que ésta ocurra; sus procesos y diseño organizacional deben ser pertinentes. La segunda limitante los medios a través de los cuales se pasa de las formas de trabajo en silos a las rutinas colaborativas. La experiencia nos enseña que no es factible aprender los nuevos códigos de trabajo a través de modelos de aprendizaje que no tengan el cuenta el "saber hacer". Aprender a trabajar colabortivamente fuera del contexto de trabajo es tan descabellado como aprender a ir en bicicleta leyendo un manual. Por esta razón quiero contarles una experiencia exitosa de instalación del trabajo colaborativo en el sector público chileno.

Un caso de innovación colaborativa

Hay muchos casos de éxito de trabajo colaborativo. Y, por suerte, cada vez hay más. Sin embargo, les quiero participar de uno en particular que me ha tocado observar con algún detalle. Aunque es incipiente e informal, pero igualmente efectivo. Se trata de un equipo de trabajo en la Fiscalía Centro Norte del Ministerio Público de Chile. El Área de Tramitación de Causas, dependiente de la Unidad de Gestión Administrativa, es la responsable de atender los requerimientos administrativos de las Fiscalías Especializadas una vez las causas le son signadas, y apoyar la canalización de sus diligencias. Para cumplir sus procesos esta Área distribuye sus tareas en nueve sub-áreas, las cuáles están a cargo de su respectivo coordinador. El Área está constituida por un Administrador y nueve coordinadores de línea.

Hace un año atrás (2007) una reunión rutinaria de planificación y revisión de metas acabaría convirtiéndose en toda una innovación. Y como generalmente ocurren las cosas, sin que hubiera la intención de que esa reunión se transformara en lo que hoy es. Por otro lado, el otro ingrediente de esta combinación sinérgica fue el liderazgo ejercido por el Jefe del Área, quien tuvo la sensibilidad de percibir cómo el contexto iba generando brechas en las distintas líneas de procesos de su Área. La alta especialización de los gestores de línea fue provocando un efecto de aislamiento entre líneas y cegueras en el control de gestión. Para romper estos silos el Jefe de Área convocó una reunión con el objeto de preparar el Informe de metas del primer semestre de 2007. La reunión tuvo un formato particular, saliéndose de los esquemas tradicionales. Como el objetivo de la reunión era preparar el informe del primer semestre, la reunión se diseñó de la siguiente manera: Cada coordinador debía llevar preparado en 100 palabras un pequeño discurso sobre qué hizo en el semestre, los conflictos que tuvo y los compromisos para el segundo semestre, nada más. Las 100 palabras acotarían la exposición de cada uno y el único requisito era "responder libremente porque el resto te escucha". Para motivar la participación y reforzar la importancia que cada coordinador hablara en un tiempo acotado, la reunión se convocó con el nombre "Desayuno en 100 palabras" haciendo una parodia al concurso de literatura del Metro de Santiago "Santiago en 100 palabras". La reunión pasó a constituirse en una estructura informal a cargo de los propios participantes, contando con el consentimiento pasivo de la Unidad Administrativa.

El esquema "tomándote un café y/o comiéndote un sándwich, pero en solo 100 palabras, responde libremente ¿Que hice? ¿Que me falta? ¿Qué voy a hacer?" abrió un inesperado espacio de interés por escuchar al otro, y develó una situación evidente pero oculta hasta ese momento: si bien es cierto los códigos y naturaleza de los conflictos en cada Línea son distintos, todas operan con los mismos recursos y sistemas por lo que las soluciones y problemas de un Coordinador eran importantes para el otro, y se podían ayudar. Ese espacio rápidamente se fue convirtiendo en un lugar para encontrar colaborativamente soluciones a los problemas de gestión.

La estructura del Desayuno se ha ido configurando sobre la marcha y por contribuciones de cada Coordinador de Línea, de la misma manera que los logros y desafíos no han sido planificados y han surgido espontáneamente. Su principal aporte ha sido favorecer la cohesión del grupo y disminuir las tradicionales dificultades (excusas) de asistencia a reuniones asociadas al trabajo acumulado y escaso tiempo disponible. Esto no es menor, considerando que cada Desayuno en 100 palabras dura de tres a cuatro horas. La valoración principal que hacen sus miembros es el aprendizaje que en él se produce a través del escuchar al otro y de las interacciones que se generan en la búsqueda colectiva de soluciones particulares.

Esta iniciativa ha tenido muchos beneficios para el Área. Las soluciones que han surgido de estas reuniones han sido aplicadas en sus propios contextos introduciendo mejoras en la gestión. Estas soluciones han ayudado a explicitar conocimiento, crear nuevos conocimientos y difundirlos en la organización. Se han protocolarizado soluciones. Por otro lado, ha ayudado a mejorar considerablemente la cohesión del equipo y el clima de trabajo en el Área. Los niveles de confianza y empatía han crecido en forma importante.

El principal desafío que tiene esta innovadora iniciativa es convertirse en una comunidad de práctica más evolucionada. Esto significa formalizarla y alinearla claramente con la dirección. Uno de los déficits detectados por los mismos participantes es la falta de seguimiento a las iniciativas que surgen de las reuniones y de aplicación de indicadores de gestión. Asimismo, al pasar a un estadio más formal un desafío que esta comunidad debe plantearse es su replicabilidad en otras áreas de la organización. Con todo, no se puede más que celebrar que en el sector público, tan lejanos a prácticas creativas, florezcan este tipo de iniciativas que dan aire fresco a sus vetustas estructuras organizativas.