Desde luego, se pueden crear entornos y condiciones que favorezcan su identificación, su circulación, su incremento. Se puede incentivar a las personas para que les merezca más la pena compartirlo que guardarlo y medir los resultados de su aplicación pero, por desgracia, el conocimiento, como tal, no se puede gestionar. Al menos no directamente.

Os propongo un ejercicio muy simple para comprobarlo: Escribe en una hoja cómo andas en bicicleta. Difícil, ¿verdad? aunque no dudo que llevas años (y muchos kilómetros) haciéndolo. Lo que pone en ese papel ¿representa tu Conocimiento sobre cómo andar en bici? Claramente no. Es evidente que sabes mucho más de lo que has escrito, pero ¿de qué otra manera puedes representar dicho conocimiento? ¿qué gestión puedes hacer de ese documento? Si se lo regalas a un amigo que no sabe andar en bici, ¿le sirve para algo? Si tu amigo necesita desesperadamente aprender ¿cómo le puedes transferir ese conocimiento que tú tienes y él no? ¿logrará andar en bici si se aprende de memoria tu texto?

¿Se puede gestionar la felicidad o el entusiasmo? ¿Existe algún método para cuantificar la imaginación o el compromiso? ¿Alguien sabe en qué caja fuerte guarda la empresa su conocimiento o su liderazgo? ¿Cuánto valen? ¿Quién tiene la llave?
Los intangibles son muy difíciles de medir, sobre todo de forma directa. ¿Quiere eso decir que nos tenemos que rendir y resignarnos a no hacer nada igual que hacemos cada mañana al asomarnos por la ventana para comprobar si luce el sol o llueve? De ninguna manera.

Desde hace varias semanas, cada vez que tengo una reunión con clientes sobre Gestión del Conocimiento, les pido que escriban en 2 minutos sus definiciones de conocimiento y de gestión del conocimiento. La realidad es que no sólo no hay 2 respuestas iguales sino que en la mayoría de ocasiones, no son ni remotamente parecidas. El primer problema que enfrentamos es que ¡¡¡casi nadie tiene claro qué es gestión del conocimiento!!!. Si no nos ponemos de acuerdo sobre qué es el conocimiento, resulta poco probable que el camino que recorramos desemboque en nada productivo.

El título de este artículo puede sonar un tanto suicida ya que nos dedicarnos precisamente a la gestión del conocimiento e incluso impartimos talleres y conferencias como el que haremos el 27 de octubre en Barcelona para Identificar Conocimiento Crítico. De hecho declaramos que trabajamos con el "conocimiento de las personas y las empresas y no hay nada más valioso".
Sin embargo, merece la pena analizar con más detenimiento por qué afirmo que el conocimiento no se puede gestionar:

1. El conocimiento no es un objeto: Al igual que pasa con el amor, no se trata de una mercancía ni un objeto cuantificable sino que es inconsciente, intangible e invisible. Como la sangre, no se puede ver desde fuera pero resulta imposible vivir sin él. El Conocimiento es como la felicidad, se puede tener e incluso, se puede explicar a otros pero es muy difícil de explicitar y menos aún de transferir si no se transfiere el modelo mental que lo creó en primer lugar. Como el oxígeno, no te das cuenta de que es imprescindible hasta que te falta.

2. Las organizaciones no están pensadas para gestionarlo Aunque por arte de magia el Conocimiento fuese "transferible", tu empresa tiene enormes problemas para sacarle partido, identificar cuál es, donde está, quien lo necesita y cómo suministrárselo en el momento adecuado. Tu organización, tal y como la conoces, tal y como está diseñada, no sirve. La empresa actual se inventó para vender, comprar, fabricar, cobrar, etc. pero nadie la pensó para colaborar, prestar ayuda y aprender. Para las organizaciones del conocimiento, se requiere otro tipo de estructura, otro tipo de relaciones, otro tipo de contrato, otro tipo de incentivos, otro tipo de evaluación, otro tipo de liderazgo, otro tipo de trabajador y en definitiva, otro tipo de ciudadano.

3. El concepto tradicional de gestión no sirve: Gestionar quiere decir administrar, hacer buen uso, sacar partido de algo. Pero para poder gestionar algo, primero tienes que tenerlo, no puedes gestionar lo que no tienes y el conocimiento no es propiedad de las empresas sino de las personas. Por esa razón, muchas empresas hablan de gestión de especialistas/expertos, porque el conocimiento está asociado a individuos que si se van, causan un daño enorme. Si estamos de acuerdo que el conocimiento está en las cabezas de las personas (y en sus corazones), entonces lo que necesitamos es "conectar cabezas". Mientras tanto, la empresa se sigue concibiendo como un ente que está lleno de "cosas" que se administran (activos físicos, recursos, dinero, datos e incluso personas que históricamente se "adquirían o desechaban" igual que las demás "cosas"). El problema surge cuando somos conscientes de que el conocimiento no es una cosa y además lo tienen las personas lo que obliga a pensar en un concepto distinto de gestión para administrar algo que ni es suyo, ni es cosa ni puede por tanto ser administrado de forma directa. Empezamos a hablar de gestionar ilusiones, voluntades, compromisos… un desafío verdaderamente apasionante pero que por primera vez coloca a las organizaciones en situación de debilidad, de riesgo. La gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo o la innovación son antinaturales porque se trata de prácticas que surgen como respuesta a un mundo nuevo que plantea retos desconocidos para los que las viejas empresas no tienen respuestas porque no fueron creadas para ello. No es casualidad que las empresas que mayor partido sacan de estas herramientas son las de la nueva economía que no acarrean consigo el peso de la inercia y la historia.

Hay algunas preguntas que se empiezan a convertir en un dolor de cabeza para las empresas: ¿Qué conocimiento tienen? ¿Cómo se gestiona? ¿Cuál es el más importante? ¿Donde está para poder gestionarlo? Si lo tienen las personas (no conozco ninguna empresa que funcione sin personas), la pregunta es ¿Quién lo tiene?

El objetivo principal de la gestión del conocimiento en una organización es doble:

a. Equipar a los empleados con la herramienta más importante que tiene para que hagan su trabajo lo mejor posible y alcancen los resultados previstos: El conocimiento.

b. Transferir a su vez el conocimiento de las personas a la empresa (procedimientos, metodologías, sistemas). Como vimos en el artículo anterior, hasta ahora, el conocimiento se gestiona a nivel del individuo y muy poco a nivel de organización.

Pero no nos engañemos, no es posible realizar ninguno de estos dos procesos si antes no se entiende qué es el conocimiento. El tema no es obvio, la educación lleva siglos sin entenderlo, puesto que lo trata como un objeto, lo empaqueta en asignaturas y cursos y encarga a unos árbitros (profesores) a que lo midan con números. Y es un asunto crucial porque la mayor parte de los problemas que tenemos, personas o empresas, tienen su origen en el conocimiento (o en su ausencia). El conocimiento no se puede transferir, sólo se puede adquirir y eso sucede cuando las personas lo APRENDEN. ¿Los libros contienen conocimiento? Si la respuesta es afirmativa, basta entonces con entregar a cada empleado un pendrive lleno de documentos… La verdad es que no necesitamos más información. Un manual, un procedimiento o el texto sobre cómo andar en bici no son conocimiento por sí solos, yo no puedo hacer nada con ellos. Y obviamente, organizarlos mediante sofisticados softwares de gestión documental no tiene mucho impacto.

El sentido de la Gestión del Conocimiento es hacer llegar el conocimiento que se necesita a quien no lo tiene. ¿Cómo se hace esa transferencia? Muchos creen que es una operación idéntica a la que realizan con sus cuentas bancarias... Imaginemos que yo tengo Conocimiento sobre cómo escribir artículos y otra persona quiere aprender ¿Cómo puedo explicitar ese Conocimiento? Podría escribir un manual al respecto pero ¿Es eso explicitar el Conocimiento? Existen millones de manuales en las librerías, bastaría leerlos para saber escribir artículos, gestionar empresas o ser feliz. ¿Cómo puedo transferir mi Conocimiento para escribir artículos? No se puede transferir directamente, lo que puedo hacer es crear las condiciones para que esa persona lo quiera aprender pero yo no le puedo enseñar de forma directa. Podría diseñar un programa de aprendizaje donde este aprendiz practique la experiencia de escribir artículos y yo le ayude en el proceso cuando tenga problemas y le dé feedback para que vaya mejorando pero no puedo hacer mucho más. Mi conocimiento es una estructura neuronal (producto de un largo proceso de aprendizaje) y que por más que yo quiera regalarlo generosamente, no lo puedo transferir.

La única forma de gestionar conocimiento en una organización es identificarlo, priorizar cuál es el crítico y definir una estrategia para que cada persona cuente siempre con el conocimiento que necesita para llevar a cabo de forma eficiente cualquier tarea que forme parte de su trabajo.
La Gestión del conocimiento sólo puede desplegarse indirectamente, actuando sobre los dueños del conocimiento pero no de forma directa sobre el conocimiento mismo porque ocurre igual que cuando tratas de agarrar unas gotas de mercurio con las manos: se te escapa, se escurre, es inasible.
Esta realidad exige pensar estrategias para llegar al corazón de las personas porque es allí donde reside parte del conocimiento. Las personas lo comparten si quieren y para que quieran hay que crear condiciones que no surgen de forma espontanea ni mucho menos. Nadie discute que cambió la sociedad, la forma de hacer negocios y la relación de las personas con las empresas. La gran tarea pendiente (y a su vez el principal obstáculo para la gestión del conocimiento) es cuánto tardarán las estructuras organizacionales en darse cuenta de esta realidad y adaptarse. Me temo que este cambio va para largo porque lo que está en juego no son los resultados, el desempeño o el conocimiento sino el poder …
Desde luego, no puedes gestionar la lluvia o el sol, pero no hay excusa para que al menos el terreno esté perfectamente preparado para cuando eso ocurra. Para que la gestión del conocimiento germine, las empresas tienen que estar trabajadas, organizadas y abonadas de forma diferente a la que conocemos.

En las próximas semanas tendremos la posibilidad de analizar estos temas en Barcelona en el ITworldEdu y el taller de KM con Aefol y en Santiago en el seminario internacional organizado por el Club de Gestión del Conocimiento.

La mayoría de los problemas que las organizaciones están detectando se refieren a los fuertes déficits de trabajo colaborativo que tienen para enfrentar los desafíos del negocio. Las soluciones que normalmente está proveyendo el mercado están vinculadas a metodologías centradas en los aspectos motivacionales. Estas soluciones, sin embargo, tienden a reducir el problema a la dimensión personal del entorno laboral. La solución viene a señalar, en una versión simplificada, si se consigue estimular a la gente en las virtudes del trabajo colaborativo, éste brotará casi por arte de magia. La realidad, no obstante, es harto diferente, incluso puede llegar a caminar en sentido contrario. Hay otras soluciones que pasan por los típicos cursos donde se transmiten conocimientos sobre lo que es y las ventajas que reporta el trabajo colaborativo. Esto bien poco sirve para cambiar una realidad organizacional dominada por la cultura de silos y las relaciones jerárquicas, pues la gente escucha y luego la realidad que se pretende modificar sigue igual. En suma, ni las respuestas motivacionales ni las cognitivas son la solución al problema de cómo implantar del trabajo colaborativo en las organizaciones basadas en el conocimiento. Estos enfoques iluminan una parcialidad del problema, aunque, en cualquier caso, deberían formar parte de una solución más integral. Desde mi punto de vista la forma de abordarlo debería incorporar tres elementos centrales: a) cambios en la cultura organizacional: b) nuevos diseños de organización, y, c) ensayar y experimentar el trabajo colaborativo.

Les quiero compartir, sin pretender ser exhaustivo, 10 ideas en torno a cómo abordar una estrategia de trabajo colaborativo:

1. Mirar el problema con otros ojos

La forma de las organizaciones y los patrones de relación que le dan vida son fruto de un modelo mental. En otras palabras, de un paradigma, de una forma de ver la realidad. Las organizaciones surgidas bajo la mirada del paradigma industrial se estructuraron en base a la verticalidad, la especialización y el comando y control. En esas circunstancias cooperar no tenía mucho sentido. Esas organizaciones no se pensaron para colaborar, sino para producir bienes y servicios a través de una maquinaria previamente diseñada en la cual los se imponía el cumplimiento de roles pre-determinados. Sin embargo, el mundo de hoy demanda organizaciones más flexibles, dúctiles y dinámicas. En las cuales el conocimiento es la fuente de la innovación y la generación de riqueza. Con lo cual su "gestión" es clave para el éxito de las organizaciones. Cooperar no es ya sólo estar en buena onda, es, más bien, una necesidad para la creación de valor.

2. Para gestionar el conocimiento es indispensable colaborar.

Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del conocimiento es conseguir que el conocimiento sea compartido. Para cualquier trabajador del conocimiento supone un esfuerzo suplementario poner a disposición de sus compañeros lo que ha aprendido en su quehacer diario. Ya sea, por ejemplo, introduciendo información en una base de datos o bien difundiendo experiencias en una comunidad virtual, compartir conocimiento requiere una dedicación extra que sólo se producirá cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona.

3. Ser más creativos

La creatividad no sólo es fruto de la inspiración. Se debe trabajar duro para conseguir ser creativos: practicar, practicar mucho y equivocarse. ¡Cuán estigmatizado está el error! Las empresas innovadoras, como Google, lo celebran, porque lo consideran una probabilidad de una idea sin valor en el mercado. Pero para que haya valor debe haber ante todo ideas. Sólo con ellas comienza a rodar la rueda de la innovación. La imagen que sirve de metáfora para lo que quiero decir es la deidad védica Saraswati, la diosa del aprendizaje y las Artes. Saraswati es una linda metáfora para significar lo que pretendo decir aquí. Saraswati en Sánscrito significa "la zona que tiene lagos" (sáras: algo fluido, un lago, un estanque, vati: "la que posee"). Algunos estiran la traducción para que signifique "la que fluye", lo que se puede aplicar a la mente, las palabras, las ideas, o la corriente de un río. Precisamente creo que el ámbito donde florece la creatividad es aquel que permite que las ideas y las personas fluyan.

La creatividad no surge en cualquier lugar. De hecho hay ambientes que la inhiben. Cabe hacerse la pregunta: ¿en qué hábitat se produce? Hasta donde sé, y en especial para las organizaciones, la respuesta lleva a que las comunidades de práctica (CoP) son el ecosistema idóneo para la creatividad. Son un espacio de encuentro entre personas con intereses y objetivos comunes, que interactúan para la generación, intercambio y asimilación de experiencias en áreas de aplicación específicas, con objetivos bien definidos.

4. Liderar para facilitar, no para controlar

El trabajo colaborativo no se instala y promueve sólo. Es necesario de un liderazgo que lo impulse, aunque no de cualquiera. Las organizaciones del siglo XXI, inmersas en contextos de alta complejidad y en dinámicas de cambio permanente, requieren de directivos que ejerzan un liderazgo basado en un nuevo estilo de conducir las organizaciones. La fuerza vital de la organización del siglo XXI es su flexibilidad, su potencial creativo y su capacidad de aprendizaje, que residen en el conjunto de las personas que trabajan en ella. Movilizar a estos colaboradores hacia un proceso de innovación continua -como es la instalación del trabajo colaborativo- será la clave del éxito de las organizaciones del futuro. Para conseguirlo, los directivos, a nuestro juicio, deben desarrollar y fortalecer las siguientes competencias y habilidades:

a. Subirse al balcón. El directivo debe desarrollar una visión sistémica de la organización. Mirar el conjunto y no sólo las partes. Esta visión debe encarnar un significado. Tener visión de futuro es crucial para el éxito de cualquier organización, puesto que todos los seres humanos necesitan sentir que sus acciones tienen sentido y están orientadas a objetivos específicos.

b. Devolver el trabajo. Debe valorar y facilitar la creatividad, en especial mediante la diversidad y las actividades marginales: experimentos y excentricidades. Este nuevo liderazgo debe facilitar la emergencia de la novedad, lo que significa crear condiciones más que imponer direcciones. El liderazgo debe facilitar lo que Cornella describe como hibridación: la capacidad de conectar ideas que provienen de ámbitos diversos para llevarlas a nuevas aplicaciones.

c. Apertura mental. El nuevo liderazgo promueve la flexibilidad. Es decir, la capacidad de abandonar las rutinas adquiridas e incorporar o desarrollar otras nuevas. Esto es clave para desaprender viejos hábitos y adquirir nuevos. Como diría Punset atreverse a perder masa para adaptarse a los cambios del entorno. En este sentido, la organización debe estar abierta a nuevos conocimientos e ideas y quien ejerce el liderazgo a promover -aunque parezca contradictorio- rutinas creativas.

5. Después de la tormenta sale el sol.

La mayoría busca la sombra de la comodidad en aquello que sabemos y conocemos. Sin embargo, si queremos sobrevivir en un mundo cambiante y complejo, el mantenernos en los ámbitos conocidos, respondiendo con las mismas ideas y herramientas a nuevos problemas, sólo nos garantizara el fracaso, la ruptura con la realidad. Lo nuevo nos provoca confusión e incomodidad. Para abordar la incertidumbre deberíamos aliarnos con la confusión. Recordemos, tal como nos deja las enseñanzas de la mitología griega través del mito de Dionisios, el cambio se produce en el caos, en la confusión. Por tanto, aprovechémonos de él para darle dirección y sentido al cambio, para establecer un nuevo punto de equilibro.

Con todo, si bien es cierto que todo cambio genera confusión, no es posible mantenerla en forma permanente, aunque sea positiva en el punto de partida, por lo que debe ser mitigada creando un espacio acogedor desde el cual se construya la confianza en las personas. Provocar cambios, desde la confusión, significa creer en las personas, en que son capaces de aportar ideas y asumir responsabilidades. El trabajo colaborativo va de la mano con un clima de credibilidad en el cual todos asumen un rol en el puzzle de la organización. La aversión al caos y a la confusión deben ser asumidas como momentos de re-nacimiento organizacional. Como ventanas de oportunidad para un salto evolutivo de una organización que se adapta a los cambios nacidos de su propio cuestionamiento o venidos de un entorno que fluye dinámicamente.

6. Motivar a la gente a colaborar

Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del conocimiento es conseguir que el conocimiento sea compartido.

Para cualquier trabajador del conocimiento supone un esfuerzo suplementario poner a disposición de sus compañeros lo que ha aprendido en su quehacer diario. Ya sea, por ejemplo, introduciendo información en una base de datos o bien difundiendo experiencias en una comunidad virtual, compartir conocimiento requiere una dedicación extra que sólo se producirá cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona.

7. Diseñando redes

La metáfora de la organización está mudando: desde una visión maquinal hacia una concepción que la distingue como un organismo vivo, en la cual el elemento central y determinante es la persona, sus potencialidades y sus relaciones. Como ya hemos señalado, el cambio en la concepción de la organización redunda en una transformación de su forma, en cómo se estructura. Esta dimensión es clave para generar la colaboración. Se ha invertido mucho en las cosas y en la tecnificación, pero hoy más que nunca estamos tomando conciencia que el simple conocimiento técnico de los procesos no asegura el éxito en una organización. Son las personas que están detrás de todos estos mecanismos las que en definitiva determinan la eficacia y el logro de los objetivos. Y es el conocimiento que las personas tienen la que garantiza la creación de la inteligencia colectiva para las organizaciones.

8. Más comunicación, menos confusión

Mientras mejor es la comunicación, más claridad habrá en la organización sobre lo que se pretende instaurar con una estrategia de trabajo colaborativo, y, por tanto, menos confusión habrá. La comunicación se ha de entender como un medio para hacer llegar un mensaje a los miembros de la organización. Si ese medio o sistema está mal diseñado, es decir, que no facilita la comunicación, se podría instalar una tendencia hacia el caos en la organización.

Facilitar la información a través de un buen sistema de comunicación es ya una práctica colaborativo. No es menos cierto que muchas organizaciones jerarquizadas asocian poder con información, por tanto propician la opacidad para mantener el control organizacional. Sin embargo, esta realidad no puede estar más lejos del establecimiento de la colaboración organizacional.

De modo que el trabajo colaborativo va de la mano con la transparencia, la comunicación y la credibilidad.

9. Cuidado con la ortodoxia!!!

El trabajo colaborativo no es una práctica organizacional para estar en "buena onda". No se hace con el objeto de crear un clima más propicio, aunque de él se derive, indudablemente. El que una organización se decida por introducir el trabajo colaborativo para la gestión de su conocimiento tiene que ver con mejorar los niveles de gestión y, en consecuencia, el desempeño y los resultados del negocio. Ese es el objetivo del trabajo colaborativo. Por tanto, cuando se diseña una estrategia de implantación del trabajo colaborativo se ha de pensar muy bien en que lugar de la organización se instala y para qué. No es necesario que toda la organización trabaje según ese patrón. No todas las tareas y actividades demandarán el trabajo colaborativo. Solo aquellas en las que la inteligencia colectiva resuelve en forma mas eficiente problemas de negocio.

10. La confianza como pegamento de la estructura organizacional

Como ya hemos dicho anteriormente el patrón de regulación del trabajo basado en el "mando y control" no es aplicable al trabajo colaborativo. Por el contrario, lo asfixia. En consecuencia, una organización basada en el conocimiento no puede estar sustentada en ese patrón, pues requiere de mucha colaboración. El trabajo colaborativo se basa en otra premisa: las soluciones a los problemas organizacionales están en las personas que en ella trabajan. Todas ellas tienen ideas, unas más otras menos, y para que estás broten se requiere un contexto de confianza. Sin confianza se impone la jerarquía y el miedo. En el miedo no prosperan las ideas y por tanto los problemas terminan esclerotizando a la organización.

El sistema de mando y control está en crisis por el fracaso de su efectividad. No es capaz de resolver los problemas complejos de las organizaciones de hoy, pues se basó en la idea de que mientras en unos piensan otros ejecutan, y los primeros controlan lo que segundos cumplan aquello que previamente diseñaron. En el mundo de hoy las tareas no pueden quedar al albur del control, o sólo de él, por tanto hay que confiar. Hoy se espera de las personas una labor creativa, el miedo, sin embargo, no la hace florecer, por el contrario es su gran inhibidor. Adicionalmente se ha superado la llamada falacia tecnocrática que postulaba que el conocimiento experto tenía solución para todos -o casi todos- los problemas. La complejidad actual a puesto en entredicho esa premisa y ha gatillado otro abordaje a los problemas, en el cual las personas, y su capacidad creativa, juegan un rol clave. Construir confianza es la tarea de quienes lideran estos nuevos procesos en las organizaciones.