Marcelo Bielsa es el hombre de moda en Chile. Ha alcanzado la categoría de héroe nacional. La selección chilena de futbol, que él dirige, se clasificó brillantemente para el Mundial que se celebrará el próximo año en Sudáfrica. Este no es un hecho que ocurra con la asiduidad que les gustaría a los aficionados chilenos (Chile ha participado en 7 de un total de 18 campeonatos celebrados). Por si fuese poco, en esta ocasión, logro tal hazaña sin tener que esperar al último partido lo que le permitió observar con tranquilidad como, por ejemplo, Maradona mostraba el verdadero patán que lleva dentro tratando de evitar que Argentina quedara fuera de la Copa del Mundo. Bielsa es, entre otras muchas cosas, argentino y dos años atrás, su fichaje no estuvo exento de polémica, ya que no solo resultaba un gasto astronómico para las arcas Federativas sino que existían grandes dudas de que fuera capaz de liderar al equipo hasta la meta propuesta. Hay que recordar que Chile se había clasificado en séptimo lugar en las eliminatorias anteriores y según coinciden muchos expertos, ni siquiera cuenta con los mejores jugadores del continente.

Si observamos este fenómeno desde un punto de vista económico, a Bielsa se le contrató con un objetivo muy claro para el que se decidió realizar una apuesta millonaria. Dos años después y logrado dicho objetivo, habría que hacer balance de la situación: ¿Mereció la pena la inversión? A todas luces la respuesta es positiva ya que el impacto que ha tenido el éxito de la selección en diferentes ámbitos de la economía ha sido enorme. Veamos solo 2 ejemplos.
1. Se está negociando el nuevo contrato por los derechos de televisión de los partidos de la selección por una cantidad que es más del doble del contrato actualmente vigente.
2. El equipo chileno se ha convertido en un rival muy solicitado por las grandes selecciones para disputar partidos de preparación para el Mundial y su caché (la cantidad que recibe por jugar cada partido) se ha incrementado considerablemente.
Por tanto, parece que en términos puramente económicos, la operación ha sido muy conveniente.

Bielsa tiene contrato firmado con la Federación Chilena de Futbol hasta la celebración del Mundial del 2010. En estas semanas de euforia, se han levantado voces proponiendo ampliar la duración de dicho contrato e incluso, algunos políticos (cómo no) han aprovechado la circunstancia para solicitar la nacionalidad chilena para el seleccionador. En mi opinión, tras la disputa del Mundial, y con independencia del desempeño que tenga al frente del equipo chileno, Marcelo Bielsa declinará continuar en el cargo de seleccionador y se marchará. Tanto si mi pronóstico se cumple como si no se hace realidad, es interesante analizar dicho escenario desde el punto de vista del conocimiento:
¿Por qué la Federación Chilena contrató a Bielsa y no me contrató a mí para el cargo de seleccionador nacional? Evidentemente, Bielsa tiene un conocimiento del que yo no dispongo al igual que yo soy capaz de hacer cosas que Bielsa no es capaz de hacer. La única diferencia es que su conocimiento es más pertinente y desde luego mucho más valioso en el mercado que el mío, lo que le permite acceder a oportunidades y llevar adelante proyectos como el que estamos analizando.
La herramienta principal que Bielsa emplea para clasificar a Chile al Mundial 2010 es su conocimiento. ¿En qué consiste ese conocimiento? No debiese ser muy difícil diseccionar los distintos componentes que forman parte de la labor realizada por el entrenador argentino:

- Sus requisitos a la hora de planificar el proceso y organizar el calendario de trabajo.
- Sus exigencias en materias de infraestructura y equipo de ayudantes.
- Sus métodos de entrenamiento.
- Su manera de motivar y gestionar a los jugadores.
- Su forma de preparar y dirigir los partidos …

¿Puedo yo hacer algo de eso? Ha quedado claro que no ya que no dispongo de ese conocimiento. Todo este acervo de conocimiento es público y no debiese ser difícil de plasmar en un best seller que perfectamente podría llevar por título "Los 10 mandamientos de la ley de Bielsa". Sin embargo, la gran incógnita a despejar es ¿Qué pasará cuando Bielsa se vaya? ¿Será capaz la Federación de gestionar todo este conocimiento por el que ya han pagado una suma millonaria? ¿Hay alguna constancia de que el seleccionador que suceda a Bielsa en el cargo heredará el legado dejado por el argentino? ¿Y hay alguna garantía de que clasificará a Chile al siguiente Mundial de Brasil? ¿Cuánto vale realmente el conocimiento que tiene Marcelo Bielsa? ¿Y cómo se podría transferir o al menos conservar para evitar que se pierda?
Porque si hay algo de lo que podemos estar seguros es de que, en algún momento (y yo creo que más pronto que tarde) Bielsa se va a marchar. Ocurre que el conocimiento se asocia básicamente a las personas (uno pregunta dónde está cuando se refiere la información pero pregunta quién sabe de cuando se refiere a conocimiento). Y las personas circulan, tienen su propia voluntad, sus objetivos, planes, capacidad de decidir donde les interesa crecer y hacer germinar su conocimiento y donde no. Por tanto el conocimiento, como bien saben las empresas, tiene piernas y cuando lo desea, se va.

Últimamente he impartido varias sesiones sobre storytelling (cómo usar las historias como elemento de comunicación y aprendizaje) y os incluyo algunas historias breves y muy recientes que ejemplifican esta realidad sobre la movilidad del conocimiento:
1. Un amigo con un cargo relevante en una multinacional del sector tecnológico me escribe un mail narrándome una situación donde la falta de reconocimiento por los aportes que realiza para la conceptualización de un proyecto, unida a la ausencia de trabajo colaborativo en el grupo le hace dudar muy seriamente acerca de su futuro en la empresa. Su conocimiento empieza a pensar en nuevos horizontes.
2. Un pequeño empresario hace un importante esfuerzo, no solo para hacerse con la representación regional de una herramienta informática sino sobre todo para contratar y formar a su primer consultor responsable de la implementación de dicha herramienta. Después de realizada la inversión, un cliente contrata al consultor y el empresario, indefenso ante tal situación, pierde todo lo invertido en el joven y debe empezar de nuevo desde cero.
3. Una empresa industrial, consciente de que sus principales expertos están siendo fichados por empresas competidoras, decide poner en marcha una iniciativa de gestión del conocimiento con el objetivo de "retener" dicho conocimiento experto que no solo resulta estratégico para el futuro de la organización sino que resulta imposible de sustituir ya que es el resultado de muchísimos años de experiencia y por tanto no es posible "comprarlo" en ningún lado.
4. Otra empresa industrial jubila a una serie de especialistas y al cabo de escasas semanas debe llamar de urgencia a uno de ellos al darse cuenta de que es el único con el conocimiento necesario para realizar una actividad de mantenimiento crucial para mantener una de las plantas en operación.
5. Una empresa de energía se ve obligada a desembolsar una importantísima suma de dinero para traer a un especialista externo cuando al acometer un trabajo de limpieza de un componente de una central, se descubre que el conocimiento requerido no es posible encontrarlo al interior de la organización.
6. Starbucks, como medida para reaccionar a la competencia de McDonalds y Dunkin que ofrecen cafés más baratos, y buscando la máxima eficiencia para reducir costes decide incorporar a uno de los artífices de las técnicas de trabajo just in time que llevaron a Toyota al número uno mundial en la producción de automóviles.
La lista de ejemplos podría ser eterna. Lo que ya es obvio para las empresas es que el conocimiento lo tienen las personas, se lo llevan cuando se van y es poco lo que las empresas pueden hacer por evitarlo (aunque no pueden evitar que se lo lleven, si pueden mejorar muchas cosas para evitar que las persona se marchen).

Para atajar esta auténtica sangría, desde hace ya mucho tiempo existe la obsesión de tratar de incorporar el conocimiento de las personas a los procesos de trabajo de la empresa. Esto es lo que se intenta conseguir cuando se habla de automatización. Hace escasos días, mantuve una interesante reunión con un ingeniero que tiene ese objetivo metido entre ceja y ceja. Ya se sabe que los ingenieros son una tribu muy particular, yo digo que los ingenieros quieren tocar el conocimiento pero no pueden. El problema con el conocimiento es que se escurre, se te esconde y cuando se asusta, como tiene piernas, huye, se marcha. En definitiva, no se deja tocar ni gestionar. Los ingenieros son responsables de "construir" cosas tangibles y su output debe ser algo físico, visible, medible, con dimensiones conocidas. Para construir requieren "ladrillos" y hoy en día, todo el mundo se refiere al conocimiento como la materia prima esencial para cualquier organización. Sin embargo, cuando los ingenieros intentan trabajar con esa materia prima, empiezan los inconvenientes: ¿De dónde se extrae esa materia prima? ¿cómo se manipula? ¿con qué que herramienta se transforma para entregar algo de valor que previamente no existía? Es a partir de este punto donde los ingenieros se encuentran en una situación incómoda y desconocida porque tratan de actuar sobre un material sobre el que no tienen control. Con el conocimiento pasa como con el oxígeno, que no lo ves pero es imprescindible para vivir y te das cuenta de su importancia cuando no lo tienes. Al menos, el oxígeno es posible embotellarlo pero el conocimiento no resulta tan sencillo de operar. La automatización todavía es una realidad con mucho camino por recorrer.

La principal inversión que cualquier empresa puede hacer en gestión del conocimiento ya la ha realizado. El conocimiento ya lo tienen, existe, está al interior de la organización y por esa razón precisamente pueden funcionar y obtener resultados. En el caso de Bielsa, es importante preguntarse qué se está haciendo para anticipar el momento de su marcha. ¿Qué se ha aprendido de todo este proceso? ¿Será útil plasmar hasta el más mínimo detalle de las actividades de Bielsa en un manual qué deje constancia de sus métodos? No parece que en el mundo de hoy falten los manuales…
Los equipos de futbol son un buen ejemplo de organizaciones del conocimiento donde el conocimiento más importante lo tienen las personas más importantes, los jugadores, quienes aparecen curiosamente en la parte inferior del organigrama. Y cuando un jugador se va, lo mejor que un equipo puede hacer es convertir rápidamente el dinero que recibe por su venta en conocimiento útil (fichando a otro jugador). En otro momento analizaremos este caso tan especial.

El conocimiento tiene una característica muy peculiar y es que nadie te lo puede quitar. Si tú que estás leyendo este artículo, mañana decidieses cambiarte de trabajo, te llevarías todo tu conocimiento contigo y si dicho conocimiento fuese estratégico para tu ya ex­empresa, el problema que le causarías sería muy grave. Una forma de resolver este dilema sería que cada persona escriba cómo hace su trabajo y con eso se soluciona el problema pero … ¿serviría de algo? Hay estudios que indican, por ejemplo, que el valor de Apple caería hasta en un 30% si Steve Jobs decidiese dejar la empresa. Este poder del que gozan los trabajadores del conocimiento va a modificar sustancialmente las relaciones entre empresas y empleados de aquí en adelante.

El 5 de noviembre participaremos en el seminario internacional "Innovación & Personas: La Empresa Basada en el Conocimiento" organizado por el Club de Gestión del Conocimiento en Santiago donde abordaremos tópicos como el Conocimiento Crítico, la relación entre Balance Scorecard y Gestión del Conocimiento y el diseño organizacional de una organización del conocimiento.

El aparato burocrático, fruto del desarrollo del Estado desde el siglo XIX, fue concebido para interactuar con un entorno fijo y simplificado. Fue formulado como una maquinaria de relojería, compuesto por partes interrelacionadas pero independientes entre ellas. El contexto en el que las administraciones operan actualmente es radicalmente diferente: está definido por una persistente dinámica de cambios, de impredictibilidad y de una constante tensión entre orden y desorden. La realidad cambia rápidamente pero las organizaciones públicas están inmersas en una dinámica, en lo general, que las sobrepasa y sobre la cual no poseen capacidad de decisión. Para que las organizaciones públicas puedan navegar en ese entorno requieren de una estructuras organizativas muy distintas a las del viejo paradigma mecanisista. Muchos han ido tomando conciencia de esta realidad y de los desafíos que tiene la administración en cuanto a diseño y estructura organizacional, si es que quieren ser un proveedor de servicios públicos de calidad. En este núcleo de ideas han surgidos las Comunidades de Prácticas en el Sector Público. Estas formas organizativas pueden encontrarse activas en diferentes contextos organizacionales y, sobre todo, pueden resultar muy útiles a la hora de implementar cambios e impulsar iniciativas que le ayuden al Sector Público a navegar la complejidad.

Un caso exitoso de CoPs en el Sector Público es la Comunidad de Práctica de IDEA (Improvement and Development Agency). IDEA es una agencia gubernamental que trabaja en conjunto con los Consejos y Organismos Regionales del Reino Unido para fortalecerles a través del desarrollo de algunas capacidades, tales como:

a) Liderazgo, ayudándoles a que los Consejeros lleguen a ser mejores líderes
b) Apoyando a los Consejos en la elaboración y difusión de las mejores prácticas locales
c) Incubando nuevas ideas para mejorar los servicios proveídos por los gobiernos locales.

Las CoPs de IDEA son un sitio de redes profesiones que utilizan intensivamente las tecnologías de la web 2.0 para apoyar diversas formas de compartir el conocimiento, el saber hacer, el desarrollo de habilidades y las buenas prácticas. a través de los gobiernos locales. Esta iniciativa de CoPs nace en 2005, pero no fue lanzada oficialmente hasta el 2007.

Los gobiernos locales en el Reino Unido son la segunda administración más importante en ejecución del gasto público, empleando a cerca de 2,1 millones de personas en 410 autoridades locales, la que llevan a cabo cerca de 700 servicios. Esto representa, por cierto, que los gobierno locales deben de desarrollar -y han desarrollado- un amplio abanico de conocimientos, habilidades, expertise y experiencias. Las CoPs de iDEA han tenido como objetivo aprovechar esta riqueza y posibilitar que a través de las fronteras organizacionales locales se pudiera compartir conocimiento y expertise., así como el aprendizaje conjunto: aprender unos de otros. Esto ha permitido que colegas de distintos gobiernos locales del Reino Unido puedan trabajar colaborativamente y, generando aprendizajes conjuntos, contribuyan a mejorar los servicios del sector local y realicen ahorros sustantivos al mejorar en eficiencia.

Esto ha sido posible utilizando las herramientas colaborativas de la web 2.0, tales como wiki, blogs, foros y bibliotecas virtuales, lo que ha permitido a los miembros de las CoPs contribuir y generar su propio contenido. Este tipo de asociatividad permite, además, costes de asociatividad muy bajos, ya que los mismos consumidores de información son también generadores de ellas.

Su origen

Las CoPs de IDEA son únicas en el mundo por su magnitud. Las conocidas redes sociales, como Facebokk y My Space, tienen el mismo espíritu de IDEA, sin embargo, ésta última está orientada a las necesidades particulares de los profesionales de los gobiernos locales del Reino Unido. Esa especificidad marca una diferencia sustantiva.

Desde su concepción, en 2005, hasta su lanzamiento oficial, las CoPs de IDEA invirtieron mucho tiempo en la personalización de la plataforma, de manera que ella cubriera realmente las necesidades de los usuarios y que ésta reflejara las formas de comunicación que habitualmente utilizan los profesionales del sector local. Por otro lado, se tomó mucho tiempo, desde 2006, el entrenamiento de los facilitadotes de CoPs. Cuestión que, según todos los expertos, es una de las claves de éxito del funcionamiento de estas. Por otro lado, se trabajó en la identificación de las comunidades naturales del sector. Todo ello permitió poner en marcha un piloto, a partir del cual se generaron aprendizajes que contribuyeron a dar forma a la versión definitiva de las CoPs.

Beneficios alcanzados por las CoPs de Gobiernos Locales.

Según los propios usuarios, que a través de una encuesta se pronunciaron, los beneficios más destacables de las CoPs representaron sus propias tareas fueron los siguientes:

1. Ahorro de tiempo, ya que el sitio permite encontrar en solo lugar lo que antes estaba disperso.

2. Mantenerse actualizado con nuevas ideas y conocimientos. Las CoPs han posibilitado poner a disposición de sus miembros las novedades acerca de lo que ocurre en el ámbito local y de nuevo conocimiento aplicado a él.

3. Realización de innovaciones progresivas. La CoPs a través del intercambio y colaboración han generado el entorno para el surgimiento de nuevas ideas y proyectos.

4. Compartir buenas prácticas y evitar duplicidad de funciones. Aprender de lo realizado por otros y conocer lo que se hace dentro de la organización para evitar a empezar desde cero.

5. Conectar a los gobiernos locales y central. El espacio de foro ha dado la oportunidad de poner a disposición de los gobiernos locales las políticas, programas y proyectos del gobierno central y conocer las reacciones de estos ante aquellos.

6. Reducir la huella de carbono. Lo encuentros virtuales han permitido reducir viajes y reuniones presenciales, lo que hace a los gobiernos locales más sustentables.

7. Inducción rápidamente a nuevos roles y desarrollo del personal. La plataforma permite realizar inducciones a aquellos que se incorporan, así como capacitar en aquellas materias de interés al personal local.

8. Construir relaciones y superar las fronteras organizacionales. Es un espacio de intercambio y comunicación que ha logrado sortear las barreras organizacionales.

Las lecciones aprendidas: Lo bueno y lo malo

a. Lo primero positivo ha sido el alto incremento en las interacciones colaborativas entre los consejos locales. Actualmente las CoPs locales de IDEA tienen 26 mil registrados y se pretende llegar a 30 mil a finales de 2009. Existen, por otro lado, 600 comunidades específicas y se llegará a 700 a finales de 2009.

b. Se ha institucionalizado progresivamente, en segundo lugar, nuevas formas de trabajo con base en la colaboración y compartición de conocimiento. Lo que ha posibilitado convertir esta forma de trabajo en una práctica aceptada e incorporada en la gestión.

c. En tercer lugar, ha sido un gran éxito el incremento del conocimiento y uso de las herramientas de la web 2.0. Ha habido un fuerte empoderamiento de ellas por el personal local que participa de las CoPs.

d. Uno de los ejes del éxito de cualquier comunidad es la motivación. En este caso hay un entusiasmo creciente y continuado por la colaboración en la comunidad, lo que se ha evidenciado en el incremento sustancial de registros.

Sin embargo, desde el aprendizaje, también se han detectado cosas que no han sido buenas y que pueden ser muy útiles para aquellos que desde el sector público quieran poner en marcha algunas CoPs:

a. Hay prácticas de trabajo "tribal" que son muy difíciles de superar y que anudan las posibilidades de desarrollo de una CoPs.

b. Entre los miembros de las CoPs se ha detectado un uso muy débil del etiquetado (tagging), lo que hace difícil el potencial semántico de la red.

c. Muchas redes autoorganizadas no asisten a los entrenamientos para facilitadores. El entrenamiento de éstos para dinamizar las CoPs es clave para su buen desarrollo.

d. Las jerarquías tradicionales -todavía existentes- inhiben el desarrollo de las CoPs, ya que tienen un peso e inercia sobre las prácticas de trabajo que condicionan muy fuertemente el desarrollo de células organizativas que requieren de un entorno mas flexible y abierto.

e. Hay una importante carencia para conseguir implicar mas a las estructuras medias de gestión de los gobiernos locales, de manera de transformar las CoPs en una práctica integral.

El futuro

El equipo ejecutivo de las CoPs de IDEA han declarado los siguientes desafíos para enfrentar la fase siguientes de estas exitosas CoPs.

a. La plataforma tiene previsto expandirse hasta incluir al gobierno central y al tercer sector.

b. Romper los silos, estructuras de compartimentos estancos, incentivando el uso de los espacios de comunidad para compartir conocimiento.

c. Mejorar las métricas disponibles para medir los impactos de las comunidades en la calidad de los servicios y en las realidades que pretende atender.

d. Incluir capacitaciones en sistema mixto (virtual/presnecial) para los facilitadotes de las CoPs

e. Apoyar el trabajo movil