Si, ya sé que al igual que ocurrió con la columna de septiembre, habrá gente a quien el título de la columna de este mes no le resultará muy agradable. Les sugiero que no se precipiten y esperen al final de la misma para comprobar si continúan pensando igual.

Empecemos con esta simple pregunta. ¿Crees que puedes trabajar en la empresa que tú escojas? La verdad es que no es sencillo cumplir con ese deseo. Para que eso ocurra, se tiene que producir el siguiente milagro: Que lo que tú sabes hacer, tu conocimiento, coincida con lo que para esa empresa es importante y necesario y por tanto, le resulte rentable incorporarte porque lo que le cuestas se compensa con creces con lo que obtiene por tu conocimiento. Reconozcamos que no es nada fácil que eso suceda, de hecho, la mayoría de personas declara que no trabaja donde realmente le gustaría hacerlo. En la próxima columna hablaremos sobre cómo elaborar tu propio Mapa Individual de Conocimiento.

Una empresa es la forma en que se organiza un grupo de personas para, habiendo identificado clientes con una necesidad no satisfecha, entregarles un producto o servicio que se haga cargo de dicha insatisfacción. En el proceso de producción del producto/servicio, los integrantes de la empresa participan en algún punto de la cadena ejecutando tareas que tienen que agregar algún valor añadido al resultado ya que de otra manera, son sustituidos por una máquina o directamente se prescinde de ellos.
Partiendo de esa premisa ¿Qué es lo más importante para una empresa? La respuesta es obvia aunque no nos guste asumirlo: los resultados. Una empresa, por definición, está diseñada para ser rentable. Una empresa que pierde dinero está condenada irremediablemente a desaparecer. Y ganar dinero no es una aspiración perversa porque es la misma motivación que mueve a las personas. ¿O es que tú trabajas gratis? ¿Cuánta gente está dispuesta a que a final de mes, en lugar de recibir el sueldo, les llegue un mail que diga “gracias por colaborar a hacer de este mundo un lugar mejor para vivir y no decaigas en el esfuerzo”? Las empresas necesitan ganar dinero y las personas también y en general, cuanto más dinero ganen, mejor. Milton Friedman, premio Nobel de Economía,  sostuvo, en 1970, que la Responsabilidad Social de las Empresas era la de “incrementar sus beneficios”. Las instituciones educativas o los organismos públicos son igualmente empresas en el sentido de que tienen clientes a quienes entregan un servicio y aunque en algunos casos los resultados no son estrictamente económicos, como es lógico, los empleados que trabajan en ellas perciben una remuneración por su labor.

Es evidente que los resultados de una empresa, dependen del desempeño de las personas que trabajan en ella. Y es igualmente evidente también que ese desempeño depende del conocimiento que tienen las personas para hacer su trabajo de la forma más rentable para la empresa y no de cualquier manera sino aquellas que mejor resultado dan. Por esa razón, el impacto que tiene el conocimiento de los empleados (o la ausencia de este) sobre los resultados es decisivo. Si trabajas en un banco, un supermercado, una empresa de telefonía móvil o eres funcionario público y mañana, quien llega a trabajar a tu oficina en tu lugar son los empleados de una línea aérea o los miembros del ejército, el desastre será absoluto y los resultados se derrumbarán por el suelo desde el primer minuto a pesar de que el resto de factores (clientes, productos, infraestructura, marca, recursos financieros, etc.) se mantengan intactos. Basta que el conocimiento necesario para hacer ese trabajo desaparezca para que todo se venga abajo sin solución.

Por lo tanto, creo que llegó la hora de quitarse la máscara y derribar ese tópico tan prostituido que lleva a la mayoría de directivos a afirmar que “las personas son lo más importante de nuestra organización, son nuestro principal activo”. Lo más importante para una empresa son los resultados y por ende, el conocimiento necesario para alcanzarlos. A una empresa no le importa el nombre y los apellidos de un empleado, ni los años que lleva trabajando, donde vive ni cuál es su equipo favorito. A una empresa lo que le importa es si ese individuo aporta o no a conseguir los resultados que necesita obtener. Y desde el momento que no es así o que existe una alternativa mejor para hacerlo, esa persona es absolutamente prescindible y sustituible por otra más barata, con más conocimiento o directamente por una máquina. Estoy seguro de que no faltará quien me escriba para decirme que en su empresa no ocurre eso, que en su organización realmente las personas son el centro. Sólo me queda felicitarle y desearle que disfrute de ese paraíso mientras dure. Desde luego, las empresas, al menos por ahora, no pueden existir sin personas que las hagan funcionar. Pero ante todo, las empresas están pensadas para ganar dinero y no para hacer caridad y la verdad es que es irrelevante si se está de acuerdo o no con esa filosofía porque resulta fácil de comprobar: Si alguien está dispuesto a hacer lo mismo que tú a mitad de precio, estás liquidado y las visiones románticas pasan a segundo plano.

Aunque nos cueste trabajo, tenemos que aceptar que las empresas no tienen memoria. Se acaba de comprobar, por ejemplo, que cuando, en época de crisis, hay que deshacerse del principal costo que tienen (los sueldos de sus empleados) y despedir personal, no tienen dudas a la hora de hacerlo. Estoy totalmente seguro de que es una decisión difícil y ningún directivo disfruta tomándola, pero entre perder dinero y perder personas, prefieren perder personas y de paso perder conocimiento aunque generalmente saben bien a quién dejar ir (generalmente liberan el conocimiento menos estratégico) y a quién no. La empresa y el empleado son infieles por definición: mientras la primera prescinde de ti sin remordimientos cuando la situación lo justifica, el empleado huye cuando encuentra una mejor oportunidad donde invertir su inteligencia y desarrollar sus capacidades.

La mayor parte de los problemas que sufren las organizaciones, no tienen que ver con las personas sino que tienen un origen o una solución directamente relacionada con el conocimiento. Recientemente, en el marco de una sesión sobre Gestión del Conocimiento, tuve la oportunidad de preguntar a algunas de las principales empresas latinoamericanas del área de la energía sobre sus principales preocupaciones. Estas fueron sus respuestas:

• El envejecimiento de su fuerza laboral y la falta de recambio interno
• La fuga de expertos de la organización, el impacto en la productividad y lo difícil de encontrar remplazos en el mercado
• El tiempo que tarda un profesional joven recién contratado en ser productivo, el alto coste de esta inversión y el riesgo de perderlos una vez superado este periodo
• La sensación de reinventar la rueda sabiendo que esa misma actividad se ha realizado anteriormente en innumerables ocasiones
• La cantidad de errores repetidos que se cometen y el impacto económico que tienen
• El gap existente entre los mejores profesionales y los profesionales de desempeño regular

Si os fijáis, todas las preocupaciones tienen que ver con personas pero no en función de quienes son en particular sino por lo que saben o no saben hacer, por su conocimiento. La suerte es que por ahora (y espero que por largo tiempo), los portadores del conocimiento somos las personas y eso nos hace imprescindibles. Por esa razón, cuanto más conocimiento tengamos, cuanto más invirtamos en incrementarlo, más importantes nos volvemos. La forma de acumular ese capital es muy conocida: Aprender. Y la mejor manera también: Practicar. El periodista Malcom Gladwell, nombrado una de las mentes brillantes del 2009 en su libro Outliers (que se ha convertido en uno de los éxitos del año), habla de un número mágico: 10.000 horas de práctica y analiza como los Beatles o Bill Gates fueron capaces de llegar donde lo hicieron, no ya a base de talento sino sobre todo dedicando muchas más horas que el resto. Hace poco, Cristiano Ronaldo, jugador del Real Madrid desvelaba el secreto de su éxito. http://www.as.com/futbol/articulo/cristiano-hace-mil-abdominales-dia/dasftb/20091203dasdaiftb_20/Tes

Regularmente se publican rankings comparativos entre de países en función de diferentes variables que van desde la competitividad hasta la calidad de vida pasando por el índice de desarrollo humano, etc. Al analizar esos rankings, hay una pregunta que asoma instantáneamente. ¿Qué explica que haya unos países que parecen funcionar mucho mejor que otros? ¿Es que un suizo o un noruego son más inteligentes que un tanzano o un iraquí? ¿Hay alguna diferencia genética que sostenga esa afirmación? ¿O es que Suiza cuenta con riquezas naturales exclusivas e imprescindibles para el resto de la humanidad? La diferencia, como no podía ser de otra manera no son las personas sino el conocimiento que tienen esas personas. Claramente, algunas personas y comunidades han aprendido a hacer cosas que otros no pueden hacer y que por descontado dan mejores resultados. Pero si unos lo han aprendido, significa que también el resto puede hacerlo.

Estos temas y otros relacionados con cómo identificar conocimiento crítico y cómo usar las  historias como herramienta de gestión, las analizaremos durante unas jornadas que celebrará el CEJFE del Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya en Barcelona el 22 de febrero y en Expoelearning 2010 que tendrá lugar en Madrid el 24 y 25 de febrero.

Los días de Navidad nos vienen con aires cargados de expectativas y emociones varias. Desde que se instaló la práctica de esta ofrenda natalicia, su sentido primigenio ha ido mutando, hasta llegar a nuestros días teñida por los intereses de una cultura orientada al consumo. La emoción hoy está cargada por la aspiración de recibir aquello que anhelamos después del último paseo por el mall o por aquello que quedó instalado en nuestra memoria cuando mirábamos los comerciales durante el entretiempo de un no tan buen partido de fútbol. 

Mi regalo más esperado de esta Navidad me lo hizo Ce. Me lo anticipó unos días, y aunque no hubo sorpresa (a menos que todo vuelva a cambiar), no le quitó su carácter  de sorprendente.  Nada inimaginable. Me dijo  que me regalaría certeza. Si, así como lo leen: certeza. Me pregunté qué querría decir.  La verdad es que su anunció me dejo alucinando pepinos!!!. Será posible regalar hoy una dosis de certeza, me dije. La inquirí inmediatamente a que me resolviera el acertijo. Y me encontré con que la certeza era un ramillete de incertezas. Ten, me dijo, aquí tienes la Certeza de que sólo hay incertidumbre. Al menos, dijo, ya tienes algo seguro. Mejor –pensé- que Humberto Eco, que en su “Kant y el Ornitorrinco” se dolía por esa mínima certeza perdida.

Piensa, me dijo Ce, mirándome con cierta impudicia, “tu y yo vivimos en el cambio permanente, estamos lanzados hacia un horizonte que desconocemos. Estamos en medio de un océano de incertidumbre”. Si bien en el instante me desconcertó, luego pensé que era un buen regalo el que me dejaba. Hacerse consciente de esa realidad es un aprendizaje de mucho valor para los tiempos que corren. La mayoría de los regalos que recibimos, que está muy bien que nos lleguen, nos dejan instalados en una realidad efímera que se consume en forma inmediata, dejándonos des-conectarnos con los arquetipos  profundos de la vida. Nos quedamos navegando las apariencias de las cosas, desatendiendo aquello que nos arma para una mirada más larga de la vida.

“La vida es un arte que debe aprenderse”, recuerda constantemente Khru Bah en la extraordinaria película/documental  Buddha’s lost children. Y vivir hoy –agrego yo- es aprender a vivir con el cambio y en la incertidumbre que sobreviene de aquel. Que mejor regalo, entonces, que hacerse cargo de esta comprensión. Si la vida aprieta, y vaya que tenemos la percepción de que ahora lo hace más que nunca, esto nos exige observarla más detenidamente y evolucionar con ella montados sobre una tabla de “surfdaje”, cabalgando en las crestas de las olas de cambios.  Surfdaje es un spanglish con el cual quiero significar la cualidad de navegar en las olas de los cambios por medio del aprendizaje. Las organizaciones que no sean capaces de aprender de lo que hacen, no estarán “armadas” para quedarse en el mercado, ya que éste les exigirá mutar en forma continua para mantenerse a flote. Mas bien, no serán capaces de sobrevivir en ningún ecosistema. Su nicho se volverá, lisa y llanamente, en su propio cementerio.

Ante el cambio constante, y su intima amiga la incertidumbre, solo cabe aprendizaje. Lo esencial del aprendizaje no es solo atender y responder a las fluctuaciones concretas y determinantes del entorno, sino tener la elasticidad para encajar las fluctuaciones de un entorno en principio caprichoso e imprevisible.  Cambiar si, pero sin perder la identidad, sin dejar de ser uno mismo. Vaya desafío!!!!. Y todo esto para permanecer vivo. Resulta más o menos fácil construir un artefacto que anule los efectos de unas perturbaciones conocidas de antemano, pero resulta muy difícil construir una máquina que se defienda de la incertidumbre. El surfdaje, por tanto, nos demanda saber quien hace qué, cómo lo hace, para qué lo hace, y qué debe hacer cuando el entorno cambia. En otras palabras, el surfdaje nos provee la gramática para comunicarnos y comprender el futuro (o lo que viene) sin perecer en él.  Las organizaciones que consigan aprovechar al máximo la optimización del uso de su conocimiento y el de su entorno podrán reducir el impacto de la incertidumbre y el cambio en la identidad de su hacer. El aprendizaje es, así al menos me parece, el mejor camino para adquirir ese conocimiento. Fruto, por un lado, de la comprensión de lo que se hace y , por otro, de lo que se debe hacer. La brecha se cierra a través de la adquisición de los conocimientos necesarios para ello. El cómo hacerlo es una de las grandes apuestas de la innovación organizacional.

Como ya he reiterado en muchas ocasiones, la complejidad es un rasgo distintivo  del entorno que enfrentamos, la que se expresa en la variabilidad de sus estados. Cuánto más  tiende éste a modificarse, más y más complejo se hace.  La incertidumbre es,  por otro lado, la complejidad de cómo accedemos a ese entorno.  En otras palabras: cómo nosotros y nuestras organizaciones, seres limitados, nos instalamos en un mar que fluye y cambia en forma constante. Esta aporía: estado de duda o incertidumbre, nos aleja de la comodidad en la que nos instaló la visión de un mundo fijo y en perfecto orden. Esto nos pone ante una exigencia evolutiva de gran calado. Cómo “capturamos” la complejidad y la incertidumbre del entorno para seguir vivos. O cómo navegamos a través de él manteniendo la identidad de lo que somos o queremos ser. Se me ocurren dos posibilidades, derivadas de mi propia experiencia con Ce y, no puedo dejar de señalarlo, de mis lecturas del gran físico y divulgador científico, Jorge Wagensberg. La primera es la capacidad de anticipación….es decir, conocer lo que viene para fijar luego nuestra identidad, modelándola sin perder la esencia de ella.. Saber que viene, cambiar, pero sin tener que dejar de ser uno mismo. La antena de vigilancia estratégica en las organizaciones, es la que juega este rol de auscultador de lo que pasa allí afuera.  La segunda es la capacidad de cambiar el (o de) entorno. Esto es, modificamos el entorno o nos movemos de él.  Cambiarlo significa entrar en conflicto con él y obsesionarnos conque podemos cambiarlo todo. Mudarnos significa no reconocer las exigencias que nos vienen de fuera y, por tanto, quedar siempre expuestos a ellas, empecinándonos con que lo que hacemos lo hacemos bien y que, en consecuencia, nos cambiamos de barrio para seguir haciendo lo mismo, aunque sea equivocadamente.

La capacidad de surfdaje esta vinculada, desde mi punto de vista, mucho más a la anticipación que a la capacidad de cambiar de (o el) entorno. Toda organización forma parte de un ecosistema. Sólo en la medida que el sistema tienda al equilibrio, y la organización aporte valor a éste en ese proceso, la probabilidad de sobrevivencia de aquella se mantendrá. Pensar en un sistema fijo o en equilibrio permanente es una irrealidad. Siguiendo la segunda ley de la termodinámica, todos los sistemas abiertos –entre ellos las organizaciones- se encuentran alejados del equilibrio. Como todos los sistemas, se presenta una tendencia al aumento de la entropía –el desorden-. Por lo tanto, es necesario que las organizaciones introduzcan mecanismos para reducir la entropía. Desde la perspectiva organizacional, la forma que creo más adecuada de hacerlo, y de esa forma aportar valor al sistema, es a través del aprendizaje permanente y de la innovación, lo que implica que el manejo del conocimiento se constituye en la clave de bóveda para las organizaciones. El futuro pasa, entonces, por la capacidad de surfdaje que podamos adquirir en forma individual y colectiva.

Con el regalo de Ce comprendí que la mejor estrategia es evolucionar con el entorno. Es decir, anticipar, hasta donde se puede, el cambio y moverse con él, sin perder la identidad. Para ello hay que reconocer que cuando cambiamos siempre algo muere. Pero tambien algo se crea. Y en lugar de cavilar sobre lo que ha muerto, es importante  ver lo que se ha creado, y ver el proceso como una especie de continuidad muerte-nacimiento que no es buena ni mala,  sino que simplemente es. Gracias Ce por tu regalo!!!.