Por supuesto, nadie va a ser lo suficientemente sincero y valiente como proferir esa frase públicamente. A fin de cuentas, no está bien visto reconocerse como un descerebrado. Sin embargo, y como pasa tantas veces, los hechos suelen encargarse de desmentir tanto las palabras como las intenciones (en este caso los silencios) …

Para los amantes de la gastronomía, el año ha comenzado con una noticia explosiva que ha causado un revuelo impactante (llegó a ser portada del Financial Times). Ferrán Adriá, cocinero de El Bulli, considerado el mejor restaurant del mundo de los últimos años, anunció que dejará de servir comidas y cerrará sus puertas durante los años 2012 y 2013. Esta controvertida decisión que ha hecho correr ríos de tinta, ha cosechado alabanzas y críticas por igual ya que muchos, incluido el propio Adrià, dudan de que tras este paréntesis, El Bulli pueda recuperar su corona de mejor restaurant del orbe. Para aquellos que lo desconozcan, El Bulli hace ya tiempo que solamente abre sus puertas 6 meses al año ya que el resto del tiempo se dedica a la investigación en el laboratorio especializado con que cuenta en Barcelona. Durante la temporada que se extiende entre junio y diciembre y con la excepción de 3 días al mes en que se ofrecen almuerzos, el resto de días solamente sirve cenas. Y por supuesto, la lista de espera para conseguir mesa era de un par de años. Adrià parece ser consciente de que el ritmo de trabajo al que están sometidos él y su equipo se ha vuelto insostenible y está generando algunos efectos secundarios cada vez más peligrosos. Y aquí es donde la relación entre la decisión de Adrià y la gestión del conocimiento y el aprendizaje se hace muy evidente. Adrià ha llegado a la conclusión de que si no hace un alto en el camino, va a tener dificultades al menos en 3 aspectos de su negocio:
1. Cada vez va a ser más difícil analizar y capturar el know how de elaboraciones, técnicas y estilos que, tanto él personalmente como el Bulli, han ido generando tras 30 años de trayectoria creativa. Como resulta fácil de comprender, estamos hablando de un capital demasiado valioso como para dilapidarlo.
2. Necesita tiempo para planificar, aunque sea tentativamente el futuro del restaurant y su propio futuro. Los expertos coinciden en que los restaurantes de lujo suelen ser negocios deficitarios que necesitan generar beneficios por vías alternativas. No planificar te obliga a jugar un partido en el que no existe marcador y, por tanto, no sabes si ganas, empatas o pierdes.
3. Adrià sabe que para continuar siendo creativo e innovador tiene obligatoriamente que seguir aprendiendo y entre otras cosas ha declarado que se va a tomar un tiempo para aprender, por ejemplo, en China.

Imagino que a muchas personas les sucede lo mismo que a mí cuando regresan al trabajo después del paréntesis vacacional: el mundo parece transcurrir más despacio, uno se siente en armonía, se muestra más pausado ante situaciones que solo unos días antes le hubiesen hecho perder la paciencia, aborda las cosas con calma inusitada, con tranquilidad … en definitiva, parece como si hubiese recuperado su ritmo vital (perdido hace ya tanto tiempo) y su sintonía con la naturaleza. La incógnita, al menos en mi caso, siempre es cuánto tiempo va a durar ese estado de nirvana hasta ir dejando paso a la inexorable velocidad de vértigo que impone la rutina.

Que nuestra civilización (al menos la occidental) deja cada vez menos espacio para la reflexión no es nada nuevo. Existen 2 importantes variables que se combinan para ayudarnos o entorpecernos la existencia: El  tiempo y el ritmo. Sobre el primero es poco lo que podemos hacer porque tenemos una cantidad finita cada día (24 horas) aunque no exactamente igual para todos ya que unos viven más años que otros. Pero esta realidad nunca ha cambiado. Siempre el ser humano ha gozado de ese mismo tiempo. Lo que ha cambiado es que ahora enfrentamos una sobredosis de estímulos que tratan de competir por un pedazo de ese tiempo y lo “peligroso” es que muchos de esos estímulos nos llaman poderosamente la atención y resulta difícil resistir su atracción: Queremos hacer muchas cosas, cada vez más, y eso exige pagar algunos peajes a cambio. Sobre el ritmo, sin embargo, si dispones de capacidad para controlarlo porque solo tú decides a qué ritmo vives tu vida. Pero observo algunos síntomas preocupantes que me hacen pensar que esto ocurre muy esporádicamente: A demasiadas personas les cuesta escuchar (lo hacen poco y mal), les cuesta concentrarse en un tema específico más allá de unos breves minutos, hablan más de lo necesario y lo hacen muy rápido, pasan más tiempo en el futuro que en el presente… El tiempo y el ritmo se combinan además para generar una tercera variable que se ha vuelto muy nociva: La velocidad. Nuestra vida ha ido acelerando progresivamente el paso hasta un punto que, en demasiadas ocasiones, se vuelve irrespirable y que es cuando tratamos de buscar atajos para obtener las cosas. Nos hemos vuelto muy impacientes, ya nadie está dispuesto a esperar. Florecen los cursos de lectura rápida, los negocios de comida rápida, cada vez dormimos menos, hay gente que me escribe para indicarme que estos artículos son demasiado largos…
Mi impresión es que la mayor parte de profesionales que conozco, viven a un ritmo que les impide dedicar tiempo a algunas actividades esenciales, la más importante de ellas a reflexionar.
Cuando uno presta atención a lo que dicen tanto sus clientes como colegas o amigos, hay una cantinela que se repite de manera recurrente: “Solo tenemos tiempo para hacernos cargo de lo urgente, la contingencia nos come, el día a día se encarga de desmontarnos los planes…”. Es indudable que la realidad siempre impone su criterio pero esa sensación de vivir en emergencia continua es muy arriesgada por una razón muy clara: Si no dispones de tiempo, no reflexionas. Si no reflexionas, entonces no aprendes porque una de las condiciones fundamentales para aprender consiste en reflexionar (por eso aprendemos tan pocas cosas en el colegio en comparación con la gran cantidad de tiempo que invertimos allí, porque reflexionamos poco y memorizamos mucho). Si no aprendes, te arriesgas a cometer errores pasados en el futuro y no acumulas conocimiento (pierdes la oportunidad de ser más “inteligente”). Y sin conocimiento, no puedes mejorar ni desde luego innovar.

En los últimos meses, varios clientes nos han hecho una petición bastante coincidente. Metafóricamente hablando nos han hecho saber que están trabajando muy intensamente en la cocina, son muy buenos cocineros pero no pueden ocuparse de cocinar y al mismo tiempo preocuparse de sistematizar la receta. Y por supuesto, la prioridad la tiene cocinar porque los clientes pagan y valoran la buena comida, no las recetas. Pero reconocen también la importancia de entender y aprender del proceso que siguen para cocinarla porque es la única forma de volver a enfrentar esa situación con éxito en el futuro, transferirla a otros que la necesiten y desde luego introducirle mejoras. Necesitan que mientras ellos avanzan ininterrumpidamente de tarea en tarea, alguien les ayude a reflexionar sobre lo que hacen, cómo lo hacen y porque, qué aprenden de lo que han hecho y como lo reutilizan la próxima vez. Ya en su momento me referí a que, al revés de lo que sucede con las personas, las empresas tienen muy mala memoria y desaprovechan muchas oportunidades para aprender, ser más inteligentes y desde luego, más rentables. Esta es una realidad que enfrentan la totalidad de organizaciones pero para la que muy pocas tienen una respuesta satisfactoria.
Se atribuye al ejército de EEUU la creación de una técnica (ya bastante difundida) bautizada como After Action Review. Hay 2 aspectos claves a la hora de aplicarla para que verdaderamente sea eficaz:

1. Seguir fielmente el formato, lo que resulta extremadamente simple porque tan solo exige reflexionar acerca de 4 preguntas.
- Qué debía haber pasado
- Qué pasó realmente
- Por qué la diferencia
- Qué podemos aprender y hacer diferente mañana
2. Aplicar la técnica de forma ineludible, con todo el equipo, después de cada actividad (en el caso de un proyecto, aplicarla cada día al inicio o al final de la jornada) ya que es un ejercicio que no toma más de 15 minutos.

Si hacemos un paralelismo con el mundo del deporte, es en la fase de descanso cuando realmente un atleta progresa porque es en esa instancia cuando el cuerpo asimila el trabajo realizado durante el entrenamiento. De nada sirve entrenar las 24 horas del día sino para destruir el organismo. Es igual que trabajar sin dormir ni descansar. Y de nada sirve tampoco entrenar un mes de manera intensiva para luego no hacer absolutamente nada el mes siguiente. No es suficiente reflexionar esporádicamente, planificar cada 6 meses sino que la reflexión es un proceso continuo, permanente, es parte de tu trabajo, igual que respirar. Simplemente no se te puede olvidar, no puedes trabajar ni vivir sin reflexionar. La reflexión, eso sí, obliga a prestar atención (algo aparentemente tan difícil en nuestros días) para no pasar por encima de las cosas sin darnos cuenta.
En realidad, es bastante sencillo saber si alguien (persona u organización) está reflexionando y aprendiendo: ¿Avanza, progresa, es capaz de hacer cosas que antes no podía, es decir, aprende?. Si sigue estancada, si hace lo mismo que hacía antes y no demuestra progreso alguno, significa que no aprende.
Las organizaciones tienen una inmensa oportunidad enfrente de sus narices que por el momento la mayoría no es capaz de abordar: Contar con un proceso que les permita analizar sistemáticamente todo lo que pasó y está pasando en la organización, qué resultados dio, qué habría que cambiar y qué habría que mantener y cómo “inyectar” este caudal de conocimiento a todo aquel para quien resulta importante en función de las actividades que debe realizar. Este proceso no solo garantiza a una organización que aprende sino que le permite analizar lo que se viene, pensar cómo enfrentarlo y le entrega armas para reaccionar ante lo imprevisto.

Precisamente, lo que más valoro de escribir estos artículos o la columna mensual sobre gestión del conocimiento para la revista Capital Humano, es que me permiten y me obligan a dedicar siempre un tiempo no menor a reflexionar. En muchas ocasiones me pregunto si no será que la educación se olvidó de algo tan importante como enseñarnos a pensar…
Les puedo adelantar que la reflexión que se abordará en el próximo newsletter del mes de marzo llevará por título “Los 10 mandamientos de la educación”.

PD: Hace escasas horas un violento terremoto ha sacudido Chile. Todavía se está tratando de conocer el impacto del desastre, que se adivina tremendo, ya que las comunicaciones han quedado severamente dañadas. Tenemos ante nosotros una nueva oportunidad para reflexionar. En el ámbito que nos atañe (conocimiento y aprendizaje), una reflexión muy evidente es si existe el conocimiento necesario para desarrollar sistemas que permitan predecir y anticipar este tipo de catástrofes y evitar de esta manera el sufrimiento de millones de personas. Y otra reflexión fundamental es qué seremos capaces de aprender de este desastre y, por tanto, mejorar a todos los niveles para que en el caso de que vuelva a suceder algo parecido, seamos capaces de enfrentarlo con mayor acierto.

La gestión del conocimiento no es una disciplina formalizada. Si bien hemos ido avanzando hacia un lenguaje común, no hay un cuerpo teórico y metodológico estandarizado. Ello no ha impedido que surjan muchas iniciativas y proyectos que buscan el mejor uso del conocimiento para las organizaciones.  La relevancia de las experiencias, principalmente de su sistematización, estriba en la comprensión de cómo tienen lugar estos procesos, sus aprendizajes y desde allí la generación de un cuerpo conceptual que nos ayude a entenderlos y entregue recomendaciones para aquellas organizaciones que se inician en la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento ha nacido como un movimiento en la práctica empresarial que ha carecido de un modelo analítico y de una metodología de implementación. Esta realidad le da mayor importancia a la sistematización de las experiencias.  Esto no quiere decir que la pretensión sea llegar a un modelo estandard de gestión del conocimiento, sino que simplemente generar un lenguaje común, obtener lecciones aprendidas, distinguir los factores facilitadores y obstaculizadores para los proyectos de gestión del conocimiento. Este sería, a mi juicio, el alcance más próximo de la sistematización.

Teniendo presente la necesidad de aplicar la KM a las experiencias de KM, los aspectos más relevantes de una sistematización de las experiencias son, a mi juicio, los que enseguida enumero:

a. Uno de los problemas de la gestión del conocimiento es saber de qué hablamos cuando nos referimos a ella. Conocer las experiencias nos permite comprender el tipo de oferta que bajo este rótulo se está haciendo, así como la demanda que hay de ella. Conocer lo que las empresas y organizaciones están demandando en materia de gestión del conocimiento es un dato importante para confirmar la oferta.

b. Siguiendo el punto anterior, nos permitiría delimitar con mayor precisión el objeto de estudio o campo de aplicación de lo que llamamos gestión del conocimiento, de manera de no mezclar peras con manzanas. La gestión del conocimiento hoy por hoy es un campo con fronteras poco delimitadas. Existen enfoques basados en el componente tecnológico, hasta cambios radicales en el diseño organizacional y todos los matices intermedios. De modo que la sistematización de las experiencias nos ayudaría a clasificar las distintas aplicaciones y enfoques predominantes de la GC.

c. Analizar y medir lo que se está haciendo en el ámbito de la gestión del conocimiento nos permitiría profesionalizar esta disciplina y llevarla hacia una mayor consolidación. No hay profesionales que se hayan preparado para la gestión del conocimiento, al menos desde una perspectiva interdisciplinar. Lo que existe es, desde las disciplinas tradicionales, una mirada hacia la gestión del conocimiento. Esto conlleva un problema; una mirada parcial o sesgada del impacto del conocimiento en la organización. Transversalizar las experiencias nos ayudaría a darle una mirada más integral a los problemas de implantar la gestión del conocimiento en las organizaciones.

d. Difundir las experiencias es una estrategia clave para socializar lo que se está haciendo en gestión del conocimiento. Exponer, explicitar, exhibir las buenas y malas prácticas en KM es el mejor antídoto contra la ignorancia que supone la puesta en marcha ex-novo de iniciativas tendentes a introducir la KM en las organizaciones.

e. Aprender de las experiencias de otros. Recoger las experiencias de otros y sistematizarlas es una actividad muy potente para ayudar a formalizar una disciplina primeriza. Aquí interesa conocer las claves de éxito de un proyecto, los obstáculos, las lecciones aprendidas, los impactos y qué indicadores utilizar para medir esos impactos.

Las experiencias recogidas por los expertos, en general, tienen  un foco muy distinto, aunque todas puedan referirse a la gestión del conocimiento. Con todo, a pesar de ser fruto de un hacer más práctico que metodológico igualmente generan un aporte, ya que inciden en elementos y enfoques que pueden ser útiles para otras experiencias que comienzan su andadura. Para terminar sólo quisiera destacar tres elementos que me parecen claves de las experiencias que yo he conocido y analizado en los últimos meses. Primero, la importancia de la implicación desde el inicio de un proyecto de KM de los usuarios de un sistema de gestión del conocimiento. Su incorporación desde la partida garantiza más éxitos que lo hagan una vez el proyecto fue definido e implementado sin ellos. Segundo, a veces las experiencias surgen en forma espontánea sin que haya un liderazgo jerárquico que la apuntale. La necesidad de que se basen en un fuerte liderazgo institucional es clave para su éxito. Y finalmente, en organizaciones muy dispersas y descentralizadas, e intensivas en uso de conocimiento, una estrategia que promueva cómo optimizar el uso del conocimiento es clave para el éxito de la organización.