Uno de los desafíos que más preocupa a quienes lideran las organizaciones actuales consiste en evitar perder a las personas más importantes cuya marcha amenaza el cumplimiento de los objetivos de la institución y, por ende, su capacidad de competir. Cada vez que esto ocurre, las empresas se descapitalizan y pierden parte de su valor mientras aquellas que incorporan a  quienes partieron, ven incrementado inmediatamente su valor. Algunas empresas reconocen perder hasta un 8% de su conocimiento organizacional cada año, una auténtica sangría dentro de esta guerra del conocimiento.
En un contexto donde la pirámide de la población se invirtió (las personas viven mas años mientras cada vez nacen menos niños), las organizaciones están sufriendo cambios demográficos profundos: la fuerza laboral envejece y generaciones de veteranos se jubilan y al mismo tiempo resulta muy difícil encontrar e incorporar a los jóvenes que los deben sustituir y más aún, lograr que adquieran el conocimiento que necesitan. Creer que para remediarlo basta “comprar” ese conocimiento directamente en el mercado, como quien repone los alimentos de su despensa a medida que se agotan, resulta entre ingenuo y temerario.
Dentro de la red de Knoco, a la que pertenecemos, analizábamos semanas atrás el caso de un cliente del sector petrolero que mostraba el impacto económico (millones de dólares) causado por la pérdida de personal especializado en la tarea de perforación de pozos de prospección, lo que había supuesto triplicar el tiempo y el costo de cada perforación. Es de dominio público que la NASA reconoció la pérdida del conocimiento necesario para poner de nuevo al hombre en la luna, conocimiento que fue generado por los miles de ingenieros y científicos que participaron en la construcción del cohete Saturno. Actualmente la NASA cuenta con un programa de "arqueología del conocimiento" para tratar de recuperarlo y prepararse para un aterrizaje tripulado en el futuro. No hace falta imaginar la enorme inversión que supone rescatar un conocimiento que ya se tuvo en el pasado cuando se gastó gran cantidad de dinero y esfuerzo para generarlo.

Sin embargo, la verdadera tragedia es otra. El inconveniente no radica en que esos individuos excepcionales abandonen la institución. Ni siquiera consiste en que se llevan consigo conocimiento crítico esencial para alcanzar los resultados esperados, que además entregan a las empresas que los contratan. La fuga de esas personas, generalmente denominadas expertos, resulta dramática simplemente porque la organización nunca diseñó una estrategia para anticiparse y resguardar dichos conocimientos es decir, para que también sean propiedad de la organización y no sólo del individuo. Si así fuera, la pérdida de esos profesionales no supondría ningún quebradero de cabeza para nadie. Tenemos un ejemplo reciente con la retirada de un laureado entrenador de futbol, Josep Guardiola, de una institución reconocidamente exitosa, el FC Barcelona. ¿Qué precauciones ha tomado el club? Para empezar, han designado como sustituto a su ayudante. Tendremos que esperar hasta la próxima temporada para comprobar el impacto que tendrá la marcha de Guardiola en el desempeño y los resultados del equipo.

Generalmente, el área responsable de lidiar con este dolor de cabeza es Recursos Humanos que suele enfrentarlo desde una doble perspectiva: retener y atraer talento. La mayoría de responsables de RRHH confiesan las enormes dificultades que tienen para ubicar los recambios adecuados para quienes se van o lo que es lo mismo, encontrar el conocimiento que requiere su empresa. Si hablamos en términos de riesgos, en demasiadas empresas, gran parte de los conocimientos críticos están en las cabezas de unos cuantos individuos clave que son a menudo las personas de mayor edad, y que por tanto están acercándose velozmente a la edad de retiro. Las preguntas entonces no pueden sorprender a nadie:

• ¿Qué estás haciendo para anticipar esa situación? Aunque únicamente fuese por motivos biológicos, tarde o temprano todas las personas abandonan las organizaciones y por tanto se trata de una realidad que jamás podría tomarte por sorpresa.
• ¿Qué haces cuando se van, llevándose ese conocimiento con ellos?

Cada vez que imparto una conferencia o un curso sobre gestión del conocimiento, suelo afirmar que la mejor herramienta para gestionar el conocimiento es la clonación. Al fin y al cabo, la esencia de la gestión del conocimiento no es otra que reutilizar lo que ya sabemos, lo que funciona. Suele ser frecuente escuchar a clientes que comentan: “si sólo pudiese clonar a nuestros mejores ejecutivos o jefes de proyecto o comerciales o directores de sucursal o…” Como por ahora no es posible pensar en esta alternativa ¿qué podemos hacer? Por suerte, existen varias acciones para afrontar esta disyuntiva.

1. La mejor medida es anticiparse a la fuga de talento y diseñar una estrategia ad hoc. Cómo se dice en términos médicos “mejor prevenir que curar”. Si sabes que nadie permanece eternamente en una empresa, entonces hay que implementar una serie de acciones que deben ocurrir de forma permanente, sistemática y organizada:

• Identificar cuál es el conocimiento crítico que tenemos que retener en la organización
• Identificar a las personas que lo atesoran con nombre y apellidos
• Establecer el estado en que se encuentra dicho conocimiento y su grado de riesgo: concentrado en pocas personas, sin sustituto interno, difícil de encontrar en el mercado, dependiente de proveedores externos, poco sistematizado, etc.
• Decidir quienes serán los destinatarios de ese conocimiento
• Escoger los procesos más adecuados para realizar la transferencia de quienes saben a quienes lo necesitan.

Ojo: el conocimiento no se puede “inyectar” de forma directa sino que quien lo necesita debe incorporarlo y para ello no hay atajos fáciles. Al igual que la gestación de un niño no puede durar 2 meses, transferir y adquirir conocimiento es un proceso de aprendizaje y no un acto instantáneo.
Lo lógico es concentrar los esfuerzos en aquellos conocimientos que surjan de cruzar 2 variables: riesgo que corremos si perdemos ese conocimiento contra la facilidad de remplazarlo. La prioridad debiese ser conocimientos de alto riesgo y baja posibilidad de remplazo. Cuanto mayor sea la demanda de un conocimiento, mayor será el riesgo que tengas de perder a tu gente más valiosa.

2. En el caso de no contar con una estrategia para retener conocimiento, ¿qué podemos hacer cuando los expertos se marchan? Aquí la variable clave es sólo una: el TIEMPO. La pregunta es elemental ¿de cuanto tiempo dispones antes de que las personas se vayan?
Si tienes poco tiempo (por ejemplo 1 mes), entonces lo mejor que puedes hacer es rezar… Cómo nos confesó un cliente del ámbito energético, de poco sirve pedir a los expertos que traten de dejar por escrito todo lo que saben. Ya sabemos que el conocimiento, al ser inconsciente, elude a su dueño.

¿Cuáles son las situaciones posibles?

• Mucho conocimiento y poco tiempo disponible: Aquí la clave es priorizar de entre las herramientas disponibles, las que puedan dar algún fruto en el corto plazo.
• Mucho conocimiento y suficiente tiempo: En este caso, por suerte son múltiples los enfoques posibles para la ambiciosa tarea de capturar el modelo mental del experto.
• Poco conocimiento y poco tiempo: Necesitas actuar de inmediato, priorizar el conocimiento y priorizar el método.
• Poco conocimiento y mucho tiempo: Esta es la situación ideal pero conviene no relajarse, ser proactivo, analizar estratégicamente tu conocimiento y empezar a planificar antes de que sea urgente

Resulta ineludible mapear el grado de riesgo de los conocimientos críticos, tanto a nivel de persona (riesgo de partida y riesgo que corre la posición) como a nivel de conocimiento (importancia y reemplazabilidad). Es necesario tomar en consideración que no todos los conocimientos son iguales y por eso hay que analizar el tiempo necesario para transferir cada uno en particular.

¿Qué herramientas podemos emplear para tratar de capturar el conocimiento y transferirlo?

• Entrevistas de salida donde lo que buscamos son historias, recomendaciones (qué funciona, qué no y por qué), errores, desafíos futuros, lista de contactos, fuentes de información, etc.
• Comunidades de práctica y de aprendizaje
• Procesos de acompañamiento como mentoring, coaching y shadowing
• Actividades de aprendizaje como storytelling, casos, simulaciones, retrospectivas, after action review, talleres (de mejores prácticas, de lecciones aprendidas, de errores), etc.
• Activos de conocimiento como bases de conocimiento, repositorios, checklists, etc.

Hay que tener muy en cuenta también que las circunstancias que rodean la salida de una persona tienen un impacto directo en el proceso de transferencia de conocimiento y por eso es necesario saber por qué se van la personas. Hay varias posibilidades: Por una mejor oferta profesional, jubilación, promoción o despido. En general, a la persona que se va no le importa demasiado lo que le pase a su ex-empresa y por tanto, puede no tener ningún interés (más bien al contrario) en participar en el proceso y entregar sus conocimientos. Sin duda, la situación más propicia ocurre cuando quien se va sigue ligado de alguna manera a la organización y le interesa el bienestar y prosperidad de la misma como ocurre cuando quien se retira participa en la propiedad o en los casos de sucesión en empresas familiares. Por eso, resulta sensato tratar de mantener siempre que sea posible, algún tipo de relación con los expertos salientes ofreciéndoles que puedan seguir prestando servicios como consultores, y/o como formadores.

Conclusiones
Todas las organizaciones del mundo dependen, para alcanzar sus metas y lograr sus resultados, de las personas que las componen pero sobre todo, del conocimiento que estas tienen para desempeñar adecuadamente sus trabajos. Actualmente, uno de los desafíos que amenaza el cumplimiento de dichos objetivos es precisamente la pérdida de conocimiento crítico para el negocio, que generalmente se conoce como fuga de talento.

La fuga de personas es algo consustancial a la vida de toda organización y en realidad no tiene remedio ya que las empresas no son dueñas de las personas. Tarde o temprano, estás terminan abandonando las organizaciones y no hay nada que los directivos puedan hacer para impedírselo. Como vimos en la última columna, en muchos casos es la propia organización la que se desprende de ellas. El problema se agrava cuando se van aquellos que no quieres que se marchen. Pero el dilema verdadero no es tanto retener personas como retener conocimiento. Si la empresa tuviese la garantía de que el conocimiento permanece a buen recaudo, la única perdida serían los lazos emocionales y afectivos establecidos con el “fugitivo”. Hoy por hoy, en la inmensa mayoría de casos cuando se va la persona, el conocimiento se marcha con ella. La única forma de abordarlo consiste en hacer todo lo posible para que las personas no quieran irse y al mismo tiempo, tomar las medidas necesarias para anticiparse a ese escenario diseñando una estrategia para mantener el conocimiento y protegerlo. Hay algo que las empresas ya no pueden dilatar por más tiempo y es modificar el rol de los expertos senior para que una parte no menor de su tiempo la dediquen a participar en procesos de transferencia.
El proceso de retención de conocimiento es parte fundamental de la estrategia de gestión del conocimiento de la organización. En la era del conocimiento, el capital humano (el conocimiento que tienen las personas) es la principal ventaja competitiva. Una organización verdaderamente inteligente no sufre cuando sus integrantes se van.

El jueves 17 de mayo, en Bilbao, impartiremos la conferencia Transitando hacia organizaciones verdaderamente inteligentes en el marco del IV Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Públicas
El jueves 24 de mayo, en Sao Paulo, impartiremos una sesión sobre Mapas de Conocimiento en el marco de la Global Make Conference
El 12 y 13 de Junio en Bogotá participaremos en Expoelearning con el taller Hacia la consecución de organizaciones inteligentes y la conferencia Por qué las organizaciones no saben aprender