Muchas veces me imagino que hay un montón de niños pequeños jugando en un gran campo de centeno. Miles de niños. Y están solos, quiero decir que no hay nadie mayor vigilándolos. Sólo yo. Estoy al borde de un profundo precipicio y mi trabajo consiste en evitar que los niños caigan a él. En cuanto empiezan a correr sin mirar adonde van, yo salgo de donde esté y los agarro. Eso es lo que me gustaría hacer todo el tiempo. Vigilarlos. Yo sería el guardián entre el centeno. Te parecerá una tontería, pero es lo único que de verdad me gustaría hacer. Sé que es una locura.
El guardián entre el centeno, J.D. Salinger

A nadie se le escapa que, hoy más que nunca, las empresas están obsesionadas con la eficiencia. Buscan, a como dé lugar, sacar el máximo partido de los recursos de que disponen. De forma prácticamente unánime, el conocimiento de sus integrantes es reconocido como el principal activo de cualquier organización (y el único en el caso de las empresas de servicios, que son la inmensa mayoría en el panorama económico actual). ¿Por qué, entonces, el conocimiento no es administrado con la misma exhaustividad que el resto de activos? ¿Por qué es tan insólito encontrar empresas que cuenten con una estrategia para gestionar su conocimiento? La respuesta es muy sencilla: El conocimiento al interior de las empresas no tiene dueño. Aunque cada vez más empresas quieren gestionar el conocimiento, muy  pocas hacen el esfuerzo adecuado. La realidad indica que el recurso más importante de toda organización no tiene a nadie a su cargo. Increíble pero cierto.
 
Holden Caulfield es el adolescente protagonista del universal libro de Salinger que todos los jóvenes debiesen leer porque una cosa es segura: cuando lo hacen, quedan inmediatamente identificados con su rebeldía y prendados con su historia. Holden, tan provocador y malhablado como se presenta a lo largo de la obra, sorprende, sin embargo, a la mayoría de lectores al momento de confesar a su hermana pequeña Phoebe su verdadero propósito en la vida: cuidar y preservar lo más valioso para la humanidad que son los niños.
Nosotros los mortales, vivimos en un mundo que se rige, entre otras cosas, por un principio que ha adquirido carácter de sagrado e inviolable: el de la propiedad privada. Nos hemos acostumbrado a que las cosas tienen dueño o de otro modo no existen y al mismo tiempo, las personas poseen cosas (cuantas más mejor) o de lo contrario no son nadie. Nos guste o no, el principio de propiedad privada gobierna todas nuestras relaciones.

Si trasladamos el concepto de propiedad al contexto de las organizaciones, es fácil comprobar que todo lo que existe al interior de una empresa tiene un dueño que se responsabiliza de su administración y rinde cuentas por ello:

• El dinero tiene un dueño inequívoco y celoso que es el área de finanzas
• Los clientes tienen dueño que suele ser el área comercial (con alguna concesión a marketing y atención al cliente)
• Los productos tienen dueño que no es otro que el área de producción/fabricación
• La tecnología tiene un dueño inconfundible que es el área de sistemas/Informática
• La ejecución/prestación de los servicios tiene dueño que es el área de operaciones

Sin embargo, el conocimiento no tiene dueño conocido. A pesar de que el conocimiento es el principal factor si nuestra intención es optimizar costos, aumentar las ventas, manejar los riesgos o sustentar la operación, lo cierto es que se encuentra inexplicablemente huérfano. Resulta milagroso encontrar empresas que cuenten con un departamento investido de la potestad y del mandato de sacar el máximo partido del conocimiento organizacional.

¿Por qué ocurre esto? Existen 3 razones muy evidentes:

1. Por un lado, el radar organizacional, compuesto por una serie de sofisticadas herramientas y modelos de gestión, no es capaz de detectar el conocimiento corporativo. Sabemos que el conocimiento tiene rasgos muy diferentes al resto de activos que tradicionalmente han gestionado las organizaciones y que lo convierten en un elemento excepcional y que suele pasar desapercibido, al igual que nos ocurre, por ejemplo, con el oxigeno que respiramos. El conocimiento es invisible, es inconsciente, es muy difícil de transferir (desgraciadamente no se contagia) e imposible de explicitar y almacenar. El conocimiento caduca (la quiebra de Kodak es el ejemplo más reciente) pero al mismo tiempo se multiplica e incrementa su valor con el uso y sobre todo cuando se comparte. Finalmente, el conocimiento, al ser una estructura neuronal y no un objeto, es propiedad de las personas y no de las organizaciones.

Todo ello explica por qué el conocimiento se comporta de manera que resulta imposible de administrar con las herramientas de gestión tradicionales. El radar de la organización intuye que el conocimiento está ahí, al interior de la empresa, en los cerebros de sus colaboradores, pero carece de mecanismos para administrarlo.

2. Por otra parte, la inmensa mayoría de los líderes de las organizaciones fueron sutilmente “educados”, en las distinguidas universidades y escuelas de negocios a las que acudieron, para lidiar con activos tangibles (datos y cosas) pero no con intangibles (dirigir personas y sacar partido de su conocimiento). Ningún directivo tienen problemas para interpretar una cuenta de resultados pero pocos son capaces de liderar con éxito a sus equipos de trabajo en atmósferas positivas de colaboración y armonía. Las organizaciones no son las personas sino las relaciones entre las personas. Existe una corriente de opinión muy crítica con la responsabilidad que se atribuye específicamente a los programas de MBA en la formación de los directivos y en la generación de las conductas que nos encaminaron a la crisis actual.

Lo verdaderamente prioritario para cualquier gerente siguen siendo aspectos como las finanzas, los modelos de negocio, las ventas o el marketing. Si concentran su atención en dichos aspectos es porque, al fin y al cabo, esos son los parámetros por los que son evaluados. Recientemente leía una encuesta que indicaba que el 94% de los directivos creen que los intangibles son esenciales para su organización pero solo un 5% hacen algo al respecto. Por tanto, aunque empiezan a reconocer el carácter estratégico del conocimiento, es natural que no sepan bien qué hacer con él ni cómo medirlo.

3. Por ultimo, en varias ocasiones nos hemos referido al hecho de que las organizaciones actuales nunca fueron diseñadas para administrar intangibles sino que fueron pensadas para administrar objetos (fabricarlos, comprarlos, venderlos, transportarlos, almacenarlos, etc.). Su lógica de funcionamiento, su estructura organizacional o sus sistemas de incentivos, simplemente se demuestran inservibles cuando les exigimos  que incorporen procesos, roles o indicadores para gestionar el conocimiento.

¿Qué consecuencias tiene que el conocimiento no tenga dueño? Todos sabemos que lo que no tiene dueño, queda abandonado a su suerte y vaga como un perro abandonado. Lo que no tiene dueño jamás es gestionado ya que no es responsabilidad de nadie y por ende, no tiene ni objetivos que cumplir ni resultados que entregar ni nadie que los exija. Lo que no tiene dueño obviamente no es evaluado, carece de prioridad alguna y por ello no se le asignan los recursos ni tiempo que se otorgan a otros activos y proyectos. La consecuencia es que va quedando olvidado, sumergido hasta que se vuelve invisible. Cuando en una organización no hay nadie que pierda el sueño ni sufre por gestionar el conocimiento, cuando no hay nadie a cargo significa también que no se espera nada del conocimiento o, en otras palabras, que este prácticamente no existe.
Si el conocimiento es importante, si administrarlo adecuadamente tiene impacto decisivo en los resultados, entonces necesita tener un dueño reconocible, alguien que se acueste cada noche y se despierte cada mañana pensando en él.

¿Y quien podría ser un candidato idóneo para adueñarse del conocimiento? Por regla general, las áreas de innovación o directamente la gerencia general han venido siendo los pioneros a la hora de hacerse cargo. Pero en mi opinión, no es fácil encontrar a alguien mejor posicionado que el área de RRHH, siempre y cuando se atreva a dar el paso adelante que se le viene reclamando desde hace mucho tiempo.
Es un lugar común decir que en muchas empresas, el área de RRHH no tiene el nivel de influencia ni de participación en las decisiones estratégicas que si tienen las áreas de Finanzas, Marketing, Comercial o Producción. Hace poco más de 1 mes, este artículo llegaba incluso a preguntarse si los directores de RRHH son necesarios. Sin embargo, las áreas de RRHH tienen ante sí la inmejorable oportunidad de dar un puñetazo en la mesa, alejarse de su rol meramente transaccional y ofrecerse para gestionar el activo primordial de toda organización que es su conocimiento y convertirse en el Google interno de la empresa al que todos recurren cuando necesitan ayuda para resolver un problema.
Son 2 las grandes tareas que tendría que llevar a cabo RRHH:

1. Cosechar, recolectar y sistematizar el nuevo conocimiento que se genera diariamente en la organización.
2. Hacer circular el conocimiento existente y preservarlo para evitar perderlo

Si hacemos el ejercicio simple de ir a cualquier institución a hacer estas 2 preguntas ¿Qué es lo más importante que sabe esta empresa? y ¿Qué se ha aprendido hoy aquí que podría ser útil a otros miembros de la organización? el primer problema que enfrentaremos es dilucidar a quien formular dichas cuestiones. No hay nadie que pueda responderlas por que no hay nadie en las organizaciones a cargo de cosechar el abundante caudal de conocimiento que se genera cada día y no tendríamos más alternativa que proceder a consultar a cada integrante de la organización, uno por uno.

Si adoptamos la metáfora agrícola, todos los días en tu empresa “germinan” multitud de frutos, es decir, ocurren situaciones que resultan ser experiencias nuevas, diferentes, algunas exitosas y otras fracasadas y que suponen un nuevo conocimiento sobre cómo hacer (o no hacer) las cosas que es muy valioso y altamente aprovechable para otros integrantes de la organización. Ante esta realidad, podemos tomar 2 decisiones: No hacer nada y dejar que esa fruta se pudra o cosecharla para sacarle el máximo partido. Lo verdaderamente interesante es que este conocimiento nuevo “brota” cada día sin que las organizaciones tengan que hacer ningún esfuerzo ni inversión especial ya que surge como resultado de la manera en que los empleados hacen su trabajo. Las lecciones aprendidas son como aquellas frutas que florecen solas por generación espontánea, no hace falta preparar especialmente el terreno, abonarlo y echar las semillas ni regar porque son consustanciales al trabajo que se hace. Y lo más curioso es que esas frutas, se quedan esperando a que las organizaciones hagan algo: las recojan y las aprovechen para evitar repetir errores o asegurar éxitos, o las dejen pudrirse.

Las empresas son menos eficientes y por tanto menos rentables de lo que podrían serlo porque desaprovechan una parte sustancial de su inteligencia. ¿Como van a ser eficientes si nadie está a cargo de gestionar el activo más importante que es el conocimiento? RRHH tiene la posibilidad de ofrecerse para liderar ese desafío. Si a una persona le extraes su conocimiento, aunque le dejes el cerebro y el resto de sus órganos intactos, no puede hacer nada, queda inhabilitada. De la misma forma, si a una organización le sacas el conocimiento, queda vacía y no tiene destino alguno por mucho que mantenga la infraestructura, los procesos, los sistemas, el dinero o los clientes. Así como Holden Caulfield sueña con evitar que los niños se caigan por el precipicio, el rol de RRHH pasa por evitar que se pierda el conocimiento y se desaprovechen oportunidades.

Hace algunos años, los aspectos relacionados con el medio ambiente o con la seguridad apenas tenían espacio en las discusiones estratégicas de cualquier organización. Sin embargo, y felizmente, han sido capaces de ganarse un espacio indiscutible y hoy tienen una influencia decisiva en todos los planes y proyectos. Llegó la hora de suceda lo mismo con la gestión del conocimiento. ¿A que espera RRHH?: