No todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado importa (Albert Einstein)

Tal vez la razón tenga que ver con la necesidad de evitar la incertidumbre y garantizar la seguridad  pero es innegable que estamos obsesionados con medirlo todo. Sin embargo, aunque este hábito de medir pudiese resultar loable, lleva consigo una pequeña trampa: en general estamos midiendo lo que es fácil de medir pero no necesariamente lo más importante, entre otras cosas porque no sabemos cómo medirlo.

Hace unas semanas, estuvo en Chile un viejo amigo (y ex compañero de equipo), José Ángel Samaniego, “Sama”, hoy en día segundo entrenador del Fiatc Joventut, uno de los equipos con más historia del baloncesto español. Celebramos una sesión de trabajo para que me explicase las prácticas de gestión que emplean en el club ya que el deporte profesional no tiene activo más importante que el talento de sus jugadores y por ello, su foco se centra en administrar su conocimiento. La mayoría de la gente desconoce el trabajo cuasi científico que se lleva a cabo en las entrañas de un equipo profesional en el día a día, la cantidad de datos que se recogen, los análisis que se realizan, la planificación meticulosa o el feedback permanente y personalizado que se entrega a cada jugador. Un tema al que dedicamos buena parte de la conversación fue el de los indicadores que manejan para evaluar el rendimiento del equipo. Me llamó especialmente la atención un indicador que resulta aparentemente inabordable: el nivel de esfuerzo. ¿Por qué una organización que puede fácilmente monitorear su desempeño mediante indicadores concretos e irrefutables (partidos ganados y perdidos, puntos a favor y en contra, % de acierto, balones perdidos, etc.) pone tanto empeño en medir algo tan abstracto como el nivel de esfuerzo? ¿Cómo mide el nivel de energía de los jugadores y qué hace con el resultado?

Veamos dónde comienza todo. Lo primero que hacemos con un recién nacido es medirlo y pesarlo. Y de ahí en adelante, educamos a los niños para 2 cosas: competir y medirlo todo (y muchas veces ponerle precio). Lo hacemos en el colegio a través de los exámenes donde desde muy temprano clasificamos a los alumnos en función de las notas. También competimos y hacemos mediciones en el deporte o en los juegos. Competimos por premios o por el puro placer de ganar o jugar y cuantificamos todo tipo de elementos: el tiempo, la distancia, la velocidad, la altura, el peso, etc.  Resultaría muy difícil entender un partido de futbol sin marcador o sin reloj que permita saber quién va ganando o cuanto falta para terminar. Nadie puede imaginar un niño que desconoce sus notas.

Como adultos, una vez que nos integramos en el mundo laboral, la obsesión por competir y medirlo todo se incrementa. El fin de toda organización es cumplir sus objetivos y lograr alcanzar los resultados propuestos. La mayor parte de las organizaciones son dirigidas por ingenieros y más aún, un alto porcentaje de los Gerentes Generales fueron con anterioridad los Gerentes de Finanzas de su empresa. El máximo mantra de un directivo es “lo que no se puede medir, no se puede gestionar” lo que nos lleva a que en cualquier organización, se tiende a medirlo todo con números: lo que se compra y lo que se vende, lo que se transporta, lo que se almacena, lo que se produce, lo que se gana, lo que se pierde y desde luego, también el desempeño de los individuos. Las empresas se administran en función de números e indicadores que van dando cuenta de su avance hacia la consecución de sus logros. Las decisiones, para bien o para mal, se toman también a partir de dichos números.

¿Es necesario medir? Aunque existen todavía algunas tribus que han sido capaces de sobrevivir sin números, parece razonable tratar de verificar si cumpliste con los objetivos que se habías fijado y en caso de producirse algún desvío, analizar las razones por las que este se produjo y tomar medidas para corregirlo. Ahora bien, como todo en la vida, los extremos no son aconsejables y tan pernicioso es no medir nada como vivir pendiente obsesivamente de medirlo todo. Si quieres bajar de peso, es poco recomendable subirse a la báscula todos los días. No podemos trabajar para las estadísticas, ya que no son el objetivo sino el resultado de nuestro trabajo y nos hablan del pasado, tan solo nos indican, siempre a posteriori, cómo nos fue. Además, los números nunca nos entregan información respecto del contexto en que se encuentra inmersa la organización.

¿Para qué medir? El mes pasado, una lectora que está a cargo de los indicadores en su organización me escribía textualmente “si hay cifras muy buenas no pasa nada y si por el contrario, hay otras muy desfavorables, tampoco pasa nada”. ¿Qué sentido tiene medir y que dicho esfuerzo no tenga consecuencia ninguna? Medir es la única manera de evaluar el cumplimiento de mis objetivos lo que significa que previamente se debió hacer el ejercicio de decidir qué es importante para nuestra organización para posteriormente fijar metas (no siempre realistas y alcanzables). Entonces, cada vez que mido debo estar preparado para tomar decisiones e implementar los cambios que se requieran. Cabe la posibilidad de que un equipo juegue bien y pierda pero también que juegue mal y gane lo que tiene que llevar a no estar contento, reflexionar y cambiar cosas. Lamentablemente, estamos enamorados de los rankings, somos los reyes de las clasificaciones, muchas veces sin otro afán que el meramente anecdótico. Medir y no hacer nada con el resultado de la medición significa que, en realidad, no tenemos claro para qué medimos.

¿Qué es importante medir? Varias veces me he referido a la revolucionaria decisión del pequeño reino de Bután de abandonar el PIB como indicador del desarrollo internacionalmente aceptado e inventar la felicidad interior bruta. Es evidente que hay que medir aquello que es importante para una organización. ¿Y qué es lo importante? ¿Son los resultados económicos lo único importante? Está claro que hay aspectos que son fácilmente medibles, por ejemplo calcular las ventas, la producción o cuántos puntos por partido anota un jugador de basket. Pero ¿cómo podemos estar seguros de que esos son los elementos más importantes? Las empresas mineras se han dado cuenta durante los últimos años qué debían incorporar entre sus indicadores variables que jamás habían tenido en cuenta como la relación con la comunidad, el medio ambiente o la seguridad. Cada vez que pregunto a los ejecutivos de cualquier organización qué es lo que más impacto tiene en los resultados, siempre me responden lo mismo: los intangibles como el conocimiento o la actitud (que obviamente residen en las personas). Es llamativo que las empresas, lideradas por directivos diestramente entrenados para medirlo todo al milímetro mediante sofisticadas herramientas, consideren el conocimiento como un activo fundamental pero no cuenten con metodologías ni estrategias para medirlo. Y es que los intangibles, al ser invisibles e inconscientes, son difíciles de cuantificar y ni el plan estratégico ni el balanced scorecard son capaces de recogerlos.
¿Es importante medir el conocimiento? El conocimiento es uno de los principales activos de la organización y en el caso de las empresas de servicios, es el único activo. Pero además, el conocimiento es el responsable directo de sus resultados y por tanto cualquier empresa necesita información precisa de dicho activo: qué conocimiento tenemos, cuál es el más crítico, qué riesgos corre dicho activo, cuál es la mejor forma de sacarle partido y cuál se va a necesitar en el futuro para cumplir las metas.
En el ámbito de la educación, la presión por las pruebas y los resultados distorsiona el aprendizaje. Se trabaja para las estadísticas y se enseña aquello que es fácil de memorizar y medir mediante un examen como si responder correctamente una prueba escrita fuese garantía de saber aplicarlo. ¿Será importante medir lo que saben nuestros hijos de trigonometría, historia de Egipto o química orgánica? ¿o tal vez debiésemos preocuparnos de la autoestima, la honestidad, el pensamiento crítico o la capacidad de escuchar? ¿Un niño vale tanto como lo que indican sus notas? Del absurdo de clasificar a los niños, hemos pasado al ridículo de clasificar a los colegios e imagino que el siguiente paso descabellado en esta locura será clasificar a las familias y a los padres.

¿Cómo medir? La tradición sagrada ha sido siempre usar los números para cualquier medición. ¿Pero serán los números la única manera? ¿Servirán para medir los intangibles? Si te pregunto qué es lo más importante en tu vida, hay muchas posibilidades de que me respondas que tu familia. ¿Mides la relación con tu familia mediante números? Cuanto más valioso es algo, más difícil es cuantificarlo ¿Cómo puedes medir una canción o una película? Puedes medir su duración o el año en que se hizo pero ¿cómo medir con un número las sensaciones que te produce? ¿cómo mides el trabajo de un actor o de un cantante? ¿el número de gente que ve la película o compra el disco o los premios que recibe son datos fundamentales? Un número no es más que una referencia, una entre muchas, no la única y rara vez la más importante aunque vivamos obsesionados con que los resultados lo son todo. Se ha instalado la regla inviolable de que no hay otro camino que crecer continuamente, vender cada año más, ganar siempre más. Sin embargo, empiezan a surgir opiniones como la del responsable de RRHH de Google que reconoce que “el expediente académico no sirve para nada” y es que no recoge lo esencial de una persona, no representa quién es, ni cómo es, ni qué ha sido ni que podría llegar a ser. ¿Se puede medir la capacidad de hacer buenas preguntas, la motivación, la empatía, la actitud o la colaboración? Estoy convencido de que sí pero desde luego nunca usando las herramientas tradicionales, sino que necesitamos imaginar y desarrollar nuevas formas. Mi amigo “Sama” me contaba la manera que el mítico entrenador Pat Riley inventó para medir el esfuerzo.
¿Cómo podemos medir el conocimiento? ¿Sirven las herramientas tradicionales? Las empresas se dotaron desde hace mucho tiempo de refinados sistemas de gestión y de herramientas tecnológicas que permiten que el monitoreo de sus constantes vitales sea continuo. Lo que suele ocurrir es que dichos sistemas nunca fueron pensados para hacer seguimiento de los intangibles de la organización, en particular del conocimiento. Esto provoca que el conocimiento quede fuera del alcance del radar organizacional. Poniendo un ejemplo, tenemos termómetros y con ellos podemos medir la temperatura. ¿Es importante medir la temperatura? Tal vez si o tal vez no pero lo cierto es que como únicamente tenemos termómetros, tan solo podemos medir esa variable. Un aspecto a considerar respecto de los intangibles es que no tiene sentido medirlos de forma directa sino indirecta ya que son un medio y no un fin en sí mismo. Podemos tratar de medir cuánto sabe alguien de cocina, si Rafael Nadal sabe más de tenis que Roger Federer o si el premio Nobel de Economía del año pasado sabe más que el del 2010. Pero ¿qué sentido tiene medirlo? En todo caso, lo que merece la pena medir es el resultado de aplicar lo que se sabe y el impacto que tiene sobre los objetivos que nos interesa alcanzar: cuanto tiempo ahorramos en un proceso, cuantos errores se evitan, cuanto mejoran las ventas, etc. Hace 4 años hablábamos de que el conocimiento no se puede gestionar pero si las condiciones que lo favorecen.

Conclusiones: ¿Qué hay de nuevo? Simplemente esto: Dado que el conocimiento se ha convertido en el factor más importante de producción, gestionar los activos intelectuales se ha convertido en la tarea más importante de un negocio (Tom Stewart).

Por suerte, la vida no es solo números, es mucho más. Tratar de no perder el control midiendo y contando de forma exhaustiva es solo una ilusión. Las empresas lo miden obsesivamente todo, lo que en no pocas ocasiones, conduce a anteponer el beneficio económico a los intereses de las personas. Y es que la mayoría de los directivos son más diestros en el manejo de Excel (números) que de Word (comunicación). Las decisiones no pueden reducirse a una tabla de Excel. No hay duda de que medir es necesario porque de otra manera es muy difícil evaluar lo que haces y resulta imposible mejorar. Pero no podemos desconocer que demasiado a menudo, estamos midiendo lo que es fácil de medir. ¿Qué desafíos tenemos para el futuro? Ya que hoy estamos tratando de medir el conocimiento mediante herramientas que nunca fueron pensadas para ello, el desafío consiste en desarrollar indicadores e instrumentos específicos para administrar el conocimiento de las organizaciones. Para ello es necesario preguntarse qué es importante medir y cuál es la mejor manera de medirlo para posteriormente dotarse de metodologías y herramientas que nos lo permitan. Se estima que los empleados desmotivados le cuestan 370 billones de dólares a la economía de EEUU. ¿Será importante medir la actitud? Aunque hay cosas difíciles de medir, no por ello hay que dejar de medirlas.

Ya está disponible la primera versión (sujeta a modificaciones) del programa preliminar de Expoelearning Chile que se celebrará el 22 y 23 de octubre en Santiago.